生産的な不確実性 (3/3)
超過価値の創造
スタートアップの目的が超過価値の創造であるならば、時間をかけて守り抜くことのできるイノベーションが必要です。つまり、チームはイノベーションを見つけ、それを使って顧客が求める製品を作るだけでなく、不確実性を軽減した後に自分たちの立場を守るための戦略を持たなければならないのです。どのように防衛するかは、不確実性を解消する間にモートを築くために何ができるか、また、その後にモートを築くためにどれだけの時間があるかによって決まります。
しかし、不確実性が新規性に起因するものであれ、システムの複雑性に起因するものであれ、スタートアップが多くの超過価値を生み出すためには、不確実性が軽減された後にイノベーションを守るための戦略が必要です。この戦略には、次のような問いかけが必要です：
・このビジネスが直面している生産的な不確実性とは何か？
・これらの不確実性をどのようにして軽減するのか？
・製品の発売に関連して、いつ不確実性を軽減するのか？
・競合他社は、これらの不確実性が軽減されていること（および／または当社がどのように軽減しているか）を知ることができるか？
不確実なものについての質問には答えられませんが、最終的な製品や市場が完全には明確でなくても、このような質問ができるのは、2種類の不確実性が異なる答えをもたらすからです。これらの答えは、製品戦略や市場戦略の指針となり、それらの戦略の進捗に応じて更新されるべきものです。戦略立案の目的は、自社のイノベーションを最も保護しやすい形で表現すること、どのようなモートをいつ設置するか、モートを構築するために何をすべきか、そしてこれらの活動を製品の設計、構築、商品化にどのように絡めていくかを決定することです。
多くのスタートアップは、優れたイノベーションに基づいて設立されますが、モートを構築しなかったために失敗に終わってしまいます。不確実なアイデアを持つ起業家や投資家は、最終的にどのような製品や市場になるのか分からないため、「作れば来る」という考え方に頼ることが多いのです。これは、新しい技術と新しい市場のアイデアを同等に評価することにつながります。本当の問題は、「それを作れば彼らは留まってくれるのか？」ということです。この分析は、正確な製品や市場が判明する前に、大まかに行うことができます。この分析では、成功する可能性のある結果をより小さくまとめることができます。この結果は、いくつかのアイデアを除外するだけでなく、アイデアからビジネスを形成して、これらの目標のいずれかに到達する可能性を高めるためにも利用できます。
このプロセスは、新技術企業よりも新市場企業に有利に働くかもしれませんが、すべての新技術企業を排除するものではありません。新技術企業にとっては、製品の発売前に起業家が何をすべきかを正確に判断し、自社を模倣から守ることができるかどうかを判断するのに役立ちます。
クリーンテック
クリーンテックに話を戻しましょう。不確実性の原因はどこにあるのでしょうか。MITEFのレポートによると、「新素材、ハードウェア、化学物質、プロセスを開発するクリーンテック企業は、VCの投資にはあまり適していない」一方で、「対照的に、ソフトウェア・ソリューションを開発するクリーンテック企業の方が有利である」とのことです。この区別はもうお馴染みですね：前者は新技術で、後者は主に新市場でしょう。
過去に失敗したクリーンテック投資は、新規性の不確実性の犠牲となりました。学ぶべきことは、これらの企業が資本集約的で、規制されていて、リスクの高い市場にいたということではなく（おそらくそうだったのでしょうが）、既存のソリューションと競合していたということです。報告書では、こうした不確実性をうまく回避した企業でも、投資額以上の金額を支払ってくれる買い手がいなかったことに触れています。このような買い手は、「作る」か「買う」かの判断をする際に、「開発はコストがかかるが、模倣はコストがかからない」ということに気付いています。
これは、すべてのクリーンテック（現在はclimate techと呼ばれている）企業が悪いベンチャー投資であることを意味するものではありません。Celine HerweijerとAzeem AzharがPWCに寄稿した論文「The State of Climate Tech 2020」によると、この分野へのベンチャー投資は再び増加しています。投資家は過去の過ちをどのように回避すべきでしょうか？「究極のソリューションには、消費者と企業の行動変化を引き起こすための幅広いアプローチと斬新なビジネスモデルが必要である」とし、Tesla、Nest、Beyond Meatなどの成功例を紹介しています。言い換えれば、新市場と複雑性の不確実性を追求することで、利益を得ることができるということです。
TeslaとBeyond Meatには、新規性の不確実性もありましたが、複雑性の不確実性があったからこそ、競争を乗り切ることができたのだと思います。Teslaは、完全電気自動車という新しい市場に自動車を販売することができました。この市場では、顧客は内燃機関の自動車を判断するのとは異なる基準で製品を判断します。Teslaは新しい市場での競争がなかったのに対し、Solyndraは新技術を導入した途端に激しい競争にさらされました。成功した企業の多くは、新規性と不確実性の両方の複雑性を抱えていましたが、不確実性の複雑性を抱えていた企業は、モートを築く前に競争相手がほとんどいなかったため、成功する確率が高かったのです。Teslaは、1970年代のApple Computerのように、既存企業が市場の不確実性が解消されるのを待つ間に、優れたブランドを構築しました。
ここでは新市場と新技術を区別しているように見えますが、この区別は難しく、扱いにくいものです。正しい見方は、最大の不確実性がどこから来るのかを考えることです。新技術は新規性の不確実性に、新市場は複雑性の不確実性に対応しているように見えますが、この区別について考える代わりに、不確実性そのものについて考えてみましょう。
その企業が新しい技術を持っている場合、前述の4つの質問をし、競争が始まる前にそのアイデアの周りにモートを築く方法があるかどうかを判断します。重要なのは、特許が守ってくれると思わないことです。その技術が、模倣を抑止するいくつかのバケツのどれかに当てはまるかどうかを自問してみてください。
新しい市場を創造したり、参入したりする場合は、再び4つの質問をします。新市場がどの程度不確実なのか、製品発売後もどの程度不確実なのか、そしてスタートアップがモートを築く時間があるのかを把握します。そして、新市場の進化を形作り、立ち上げ時にモートを確保できるかどうかを考えます。
このような分析をしてみると、その有用性に驚くかもしれません。完全な競争環境に移行したときにモートを持っているかどうかで、企業が超過価値を持っているかが決まるのですから、やる価値はあります。
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原文：Productive Uncertainty
著者：Jerry Neumann
免責事項
当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。
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