#0129 若手社員に火をつけたい！主体性を引き出すにはどうしたら良いか考えてます

皆さん、おはようございます。

私の職場の入社2〜3年目の若手社員の中に、受け身な姿勢と見られることがあります。

彼らはしばしば、自ら問題を発見し解決することなく、上司や先輩の指示を待って行動することが多いです。

このような状態は、組織にとっても本人にとってもあまりプラスにはならないと感じることがあり、私は良くは思っていませんでした。

ですが、先日、KASHIWA＠マイノリティなキャリア邁進中さんのnoteを拝読して、自分の思い込みや見えていることだけで反応しちゃってないだろうかと思い、彼らがなぜこのような姿勢をとるのかを理解し、どのような影響があるのかを具体的に認識しなければと思いました。

今日は、そんなことをきっかけにして若手社員に火をつけたいなと考えていることを書かせていただきます。（2766文字）

○受け身な姿勢の背後にある要因

そもそも、「受け身」というのは、決して悪いことではありません。

人の指示を確実にこなすというのは一つの能力であり、こうした人がいないと成立しない事務作業や手続など、社内業務でたくさんあります。

では、なぜ私が彼らからネガティブな印象を受け取っているのか、また、なぜ彼らがそのような姿勢を取ってしまうのかを考えてみました。

私の会社の新人研修は、主に座学が中心です。座学が多すぎることが一因になっているのではと仮説を立てています。

講師（上司）が情報を一方的に提供し、若手社員は受動的に知識を吸収する形式となっています。ある若手社員は、この形式が小学校や中学校の授業の延長のようだと表現し、日々、睡魔と戦いながら受講していたと話していました。このような環境では、自ら問いを立て、能動的に考える姿勢が育ちにくいことが予想されます。

私は中途入社したので、新人研修の具体的な中身を知らないので、まずは実態を知ることが必要ですが、この研修スタイルが、職場での受け身な姿勢にどのように影響しているかを理解しないといけないと思います。

また、職場の期待と新人の期待のギャップ、上司のトップダウン式のコミュニケーションスタイルも、若手社員がジブン主導で動くことを阻んでいる可能性もあります。

○具体的な解決策

先程の仮説を元に考えていくと、座学中心の研修から脱却し、実践的な学習機会を増やすべきとの仮説提案が真っ先に浮かび上がりました。

・実践的な研修タスク

たとえば、実践的なプロジェクトベースのタスクを導入することで、実際の業務に近い形でスキルを身につけることができます。これにより、若手社員自身が問題を発見し、解決策を考えるプロセスに積極的に関与する機会が増えます。

・中堅社員をメンターに

次に、メンタリング制度を強化することも効果的ではと思います。

現状は年齢の近さを重視して、一つ年齢が上の社員をメンターにするのが慣例になっていますが、経験豊富で情熱をもって仕事している中堅社員がメンターとして若手社員の成長をサポートし、定期的にフィードバックを提供するというのもありなのではと思います。（中堅社員の負担が増えることが懸念材料ですが、メンターとして向き合うことで新たな気付きも得られるように思います。）

若手社員は業務に対する理解を深め、一人前に仕事をしている中堅社員の背中を見ながら、将来の自分像を形成して、業務に臨むことができるようになります。情熱が伝播してくれば尚良し！ですね。

・ブレスト

さらに、若手社員が自発的に意見を出しやすい環境を整えることも重要です。例えば、定期的なブレインストーミングセッションを設け、全員が等しく意見を述べられるプラットフォームを設けます。このような取り組みにより、若手社員は自分の意見が価値を持つと感じ、積極的に職場へ貢献しようという意欲が高まるのではと思いました。

○実践的なOJT

現在のOJTプログラムが社会見学のような状態であると多くの社員が感じているところです。なので、より実践的なアプローチが求められるのではと思います。

例えば、各部署でのローテーション期間を活用して、単に取引先に同行してメモを取るだけではなく、若手社員が実際の案件に関与し、具体的な成果物を生み出すような機会を設けることが重要ではないかと思います。

このプロセスでは、明確な目標と期限を設定して、部署のメンバーからの積極的なサポートとフィードバックを受けることも必要になってきます。

また、知り合いの務めるある企業では、若手社員が自らのプロジェクトを企画・実行する「イノベーションラボ」を設けていると聞きます。

ここでは、新しいアイデアを自由に試すことが奨励されており、失敗を恐れずに挑戦できる環境が整っています。この取り組みにより、若手社員は実際の業務で役立つスキルだけでなく、リーダーシップや問題解決能力を磨くことができているそうです。

「受け身」とか性格的な問題ではなく、大事なのは若手社員に実際の業務と同じレベルの責任を持たせ、彼らが自身の判断で業務を進める機会を与えることの重要性です。

これにより、仕事に対する本質的な理解と主体性を育まれ、自ずと情熱を注げるようになるのではと思います。

○コミュニケーション

若手社員の主体性と能力を引き出し継続的に向上させるためには、効果的な評価システムも必要になってくると思います。

今の会社ではどうしてもトップダウンで業務の成果を測るような形式が残っているのですが、一方でみんなパラハラと言われるのを恐れて、気持ちの入った指導ができていない空気を感じます。

当然、精神をズタズタにするような言葉の暴力はあってはならないですが、気持ちの通ったコミュニケーションは必要です。もしかすると、指示待ちになっている背景には、こうした上司や先輩たちの気持ちの通ったコミュニケーションがなく疎外感を憶えているからというのもあるかもしれません。

若手社員が新しいスキルを習得し、自立して問題解決を行えるようになるプロセスをサポートしていくため、指導というよりは、フィードバックを欠かせないというのが、まずできる一歩かなと思います。

○まとめ

上司や先輩は、過度に期待をかけてしまうと、現実とそのギャップに対してガッカリしてしまい、様々な感情が反応として現れてしまいます。そうした反応を本人にぶつけてしまうと、色々なハラスメントや傷つけてしまうことになるのではないかと思います。

まずは、相手には相手の事情があると冷静に考えて、様々な仮説を立てながらコミュニケーションをとっていくことが大切なのかなと思います。

仮説提案は営業の基本と思っているので、時間をみつけて同僚にもこの辺の議論について話をしてみたいなと思います。

皆さんの職場ではいかがでしょうか。
最後までお付き合いいただきまして、ありがとうございました。