神経系としてのPMOを泥臭く徹底的に

どうも、おはこんばんにちは、へるどっくすです。

人事領域ではないんですけど、めちゃんこ規模の大きいプロジェクトにジョインさせていただいたことがありまして。どのくらい大きな規模だったかというと、費やすこと1,000億円、数千のエンジニアと共に数年の歳月をかけて会社の全システムを刷新するという、途方もないプロジェクトでした。その中で1年程、PMOを務めさせていただきました。

PMOといっても、それだけで30名はいたんですけど、
①いわゆるスケジュールや課題をある意味機械的に管理するチーム
②プロジェクトの最重要課題をいかに推進するかをファシるチーム
③各チームに入り込んで課題解決を支援するチーム
④ロジ周りを担当するオペレーショナルなチーム
があり、私は②のいちメンバーにアサインいただいていました。

当時、一番の問題はスケジュールが大幅に遅延していたことで、まぁいわゆるクライアント×ベンダーの構図が出来てしまっていたからだと思うんですけど、プライムベンダーの提案がクライアントに中々刺さっておらず、またクライアントも中々助け船を出さず、という状況でした。そんな中で②のチームが主に何をしていたかというと、非公式にキーパーソンを招集して、エグゼクティブコミッティなどの公式の会議で上申する前にその精度をできるだけ上げておく、ということでした。

具体的には、これから新たに上申の必要な計画や遅延の巻き返しに必要な計画を特定して、その計画を担当するクライアントとベンダー双方にフォローアップをかけて、その非公式な会議に引っ張り出して、提案させて、決定事項について持ち帰らせる、ということでした。

書き出すとめちゃくちゃシンプルなんですけど、特にベンダーはエンゲージメントが駄々下がっていたので、泥臭く、とにかく足しげく通って、まずは顔を覚えてもらって、必要なら人と人を引き合わせて、ダメなら伝書鳩でもいいからとりあえず止まらないように情報を他方に渡して、未完成でもいいから、とりあえず会議に出してもらって、少しでも進めて。1年間、とにかく電子的にも物理的にも走り回っていました。こんなにしんどいプロジェクトは後にも先にもなかったですね。

このプロジェクトにおける私の達成した成果は何かと問われれば、もちろんスケジュール遅延の解消になりますけど、それは人体でいうところの神経系のような役割を担えたからだと思います。そしてやっぱり泥臭さ。それを徹底的に。このあたりが実行フェーズはめちゃんこ重要ですよね。

それではまた。