【SaaS企業が収益拡大時に犯しがちな4つの間違いと、アーリーステージの企業が収益拡大時に陥りやすい落とし穴を回避する方法を紹介】
参照：こちらのサブスタックの記事より。
記事の内容を誰が主張しているのか？
スレーシュ・カーナという方が今回の学びを共有。AdRollの社長兼CROを6年間務め、すべての収益部門を指揮し、事業を純収益1億5,000万ドルの世界最大級のアドテク企業に変貌させた。それ以前は、グーグルでインサイドセールスのディレクターを務めていた。自身で事業も立ち上げているため、様々な経験の中での経験則も含めてまとめられている。
SaaS企業が収益拡大時に犯すよくある4つの間違い
①中程度のペインと大きなペインを間違える・見逃す
SaaS企業は自社製品の必要性を検証したくなるものです。自社製品が解決できるペインポイントが本当にあることを証明するために、初期のディスカバリーコールで誘導的な質問をするかもしれません。しかし、このような表面的なシグナルは、チームがICPを見つけ、製品を反復しようとするときに、水を濁すことになりかねません。
※ICP（Ideal Customer Profile、理想の顧客特性、のこと）
ICPを1～10の尺度で考えたとき、5～7の範囲では、あなたの製品は見込み客の生活をより良くすることができるが、それは彼らがその製品なしで生活できないことを意味しない。（マストハブではない）たとえ競合他社よりもこれらの痛みに対処していたとしても、見込み客がわずかな改善のために現在のツールを捨てて新しいものを採用するとは考えにくい。
企業はこの落とし穴を避け、以下の方法で「痛みの大きい」見込み客を獲得することができる：
発見により多くの時間を費やす。率直な会話を交わし、見込み客が直面している中核的な課題を知る。見込み客に（そして自分自身にも）、自社の製品が彼らのミッションクリティカルな問題を解決できるかどうかを正直に話す。
正しいシグナルを見る。取引がどれだけ早く成立したか、オンボーディングがどれだけ成功したか、顧客が製品からどれだけの価値を得ているか、その価値をどれだけ早く引き出したかに注意を払う。これによって、自社の製品がどのような顧客に適しているかがわかり、今後のプロセスに反映させることができる。
紹介ベースの成長を活用し、より痛みの大きい機会を見つける。アーリーステージの企業は、適切な見込み客を見つけるために、より紹介に傾注することができる。あなたの顧客は、同じような痛みを抱える他の組織や個人を知っている可能性がある。
顧客のモデリングを行う。取引に勝つことで、何が正しかったかを振り返ることができる。バイヤーのタイプ、業種、以前使っていたツールなど、最終的に何がコンバージョンにつながったかを理論化し、探ることができる。そこから、チームは似たような、あるいは「そっくりさん」の見込み客を追いかけることができる。
②製品やビジネスのバリエーションが多すぎる
スレーシュがAdRollに在籍していた頃、チームは3つの異なるプロダクトを世界中の様々な市場でローンチし、様々な顧客セグメントを抱えていた。アーリーステージのSaaS企業は、まだグローバルなフェーズには達していないかもしれないが、一度に多くのイニシアティブや製品バリエーションを立ち上げすぎると、リソースが手薄になりかねない。より効果的なアプローチは、単純化し、単一のイニシアチブに集中し、うまく実行することである。
③採用拡大タイミングが早すぎる
収益を拡大したからといって、必ずしもチームの規模を拡大する必要はない。ゆっくりと戦略的に採用活動を行うことで、企業はより持続的に成長し、不必要なレイオフや評判の低下を避けることができる。未知数の案件をサポートするために必要なアカウント・エグゼクティブや営業担当者の数を計算するのではなく、最も効果的なプレーヤーを特定し、権限を与えることでリソースを最大化する。ボーナスとして、各AEは、リソースを共有することなく、より多くの取引で報われる。
SaaSでは、急成長する企業は魅力的である。しかし、良い結末を迎えるとは限らない。プレッシャーから解放されることで、多くの役割をこなせる優秀な人材を採用し、その能力を検証する時間が生まれる。投資家により良いストーリーを提供するには、ユニット・エコノミクスを重視することだ。
④適切な特性がある人材を採用できていない
ゆっくり採用するのと同じように、初期段階で「適切な」人材を採用することで、企業は持続的な成長を遂げることができる。小規模のSaaS企業であれば、新たに100人の営業担当者を採用する必要はないが、会社を代表するようなAプレーヤーを何人か迎え入れたいと考えるだろう。効果的な採用者は、セールスやディスカバリーコールで的確な質問をし、積極的に発言して意思決定に異議を唱え、チームと見識を共有する。
スレーシュは、AEを採用する際の基準を持っている：
※AE（アカウントエグゼクティブ）
協調性はあるか - 同僚とうまくやっていけるか？周りの人たちに教えられるか？製品チームに見識を提供できるか？
謙虚さはあるか - どんな役割にもなれるか？あなたが送り込むどんなミッションにも参加する意思があるか？メンバーは自分のためだけでなく、チームが勝つためにそこにいるためだ。
賢いか - IQが高いという意味ではなく、学習能力が高いという意味だ。その人がどれだけ学習能力があるか？好奇心が強いか？良い質問をするか？
野心的か - 覚醒し何者かになりたいと思っている人を探している。野心的 かどうか？は、最も重要な資質と考えている。
所感・コメント
スタートアップにとって（もはや経営にとって）、採用はものすごく重要であり、特に初期の段階では誰が同じ船に乗るかですべて決まると言っても過言ではないと私は考えています。
自社のミッションや理念、雰囲気に合うかどうか、コミットできるか、等いくつか条件はあるが、いい人材が採用できれば組織に新陳代謝も起きるしその人材が自分の代わりとなっていい仕事をしてくれる。さらに採用が強ければ組織内部の人間も焦るため成長に積極的になるし、オンボーディングのために組織の中に埋もれてしまった組織知を集積することができる。
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