779 アレクサンドル・アルノー@オックスフォード大学講演・質疑応答ユニオン・ベルナールアルノーの息子・リモワCEO

アレクサンドル・アルノー@オックスフォード大学講演・質疑応答ユニオン・ベルナールアルノーの息子・リモワCEO
を翻訳してみました。ベルナールアルノーの息子で、優秀な方です。

司会者：アルノーさん、ご参加いただきまして誠にありがとうございます。 最初はあなたの話から始めるべきだと思います...

アレクサンドル・アルノー: アレクサンドルと呼んでください。

ホスト: アレクサンドル、完璧です。 まずは家族と生い立ちから。 ベルナール・アルノーの息子として、そしてあなたのお母さんは才能あるピアニストでトップアスリートです。 あなたは、非常に、まあ、ある種、型破りで非常に恵まれた背景を持っていたと言う人もいるかもしれません。 現実はもっと微妙ですか？ あなたの生い立ちや、家庭生活のせいであなたの将来を形作ったことについて誤解されていることがありますか?

アレクサンドル・アルノー: もちろんです。 まず、ありがとうございます。 今夜はここに来てくれてありがとう。 呼んでくれてありがとう。 今夜オックスフォードに来られることを大変嬉しく光栄に思います。 そうですね、私はとても幸運だったとおっしゃいましたね。 そして、私の生い立ちで非常に重要なことの一つは、私に与えられた価値観、家族の価値観、仕事の価値観、功績の価値観だと思いますが、何も与えられませんでした。 学校を通じてであれ、スポーツを通じてであれ、音楽を通じてであれ、ある意味での業績を通じても、すべては常に獲得してきたものであり、それが私を含む今日のみんなの教育の基礎になっていると思いますし、それがグループの美しさを作っているのだと思います。 LVMHグループはファミリーグループです。 そして、最初に最も重要な価値は間違いなく家族です。
LVMHで働いている人、またはLVMHで働きたいと思っている人は、入社して感じることは、そうです、LVMHは多くの従業員を抱える非常に大きな上場企業であるということです。
しかし最終的には、私たち家族が代表するのは家族です。 そして、それが私に伝わった最大の価値観であり、それを自分の子供たちにも伝えていきたいと思っています。

司会者: そのような教育はすべて獲得しなければなりませんし、ある種の期待もあるのですが、プレッシャーがかかっているように感じましたか?

アレクサンドル・アルノー: それで、いつも「ああ、もちろん好きなことをやっていいよ」という感じだったので、公式からの圧力は一度もなかったのですね。 、でもいざその瞬間が来るとプレッシャーを感じると思います。 私が言いたいことの 1 つは、ランチやディナーの会話はすべてビジネスに関するものになるため、生まれたときから MBA を学んできたような気分になるということです。
そして、これは素晴らしいチャンスです。明らかに、私は80年代以来、多くのことを学び、グループが作られました。私は92年生まれです。そのため、その発足と創設まで見届けることができました。これは、市場を理解する上で大きな利点です。 より良い。 もちろんプレッシャーはありますが、それは期待に応えた場合に限ります。 そうです、それが測定方法です。 ホスト: 会社と家族のつながりを持つことで、これまで働いてきた LVMH のさまざまな部門での仕事のやり方や仕事に対する見方が変わったと思いますか?

アレクサンドル・アルノー: コース。 ですから、ほとんどの経営者よりも若いので、これまで話してきた、生まれてからのこの MBA は、間違いなく、幼い頃から高級品市場、高級品業界を理解する上で競争上の優位性を与えてくれるものだったと思います。  つまり、私が家族の一員でなかったら、そんなことはなかったでしょう。それは素晴らしいことです。 そしてまた、人々は家族と私たちがグループに対して行っていることに非常に敬意を払っていると思います。 そこで私は 2 つのことを考えます。 1 つ目は、実力主義が鍵です。 ですから、何も当たり前のことはありません。 たとえば、私がリモワを走り始めたのは偶然でした。
公平を期すために言うと、私はその会社を見つけ、買収プロセスを主導し始めましたが、そこで働くつもりは全くありませんでした。 そして元オーナー兼 CEO は、あなたが私の隣で共同 CEO になる場合にのみ会社を売却します、と言いました。 それで、私は23歳か24歳でした。 私は「分かった、ドイツに行かなければならない」と言いました。 こんなことは全く計画していませんでした。 このようになったので、グループ内では実力主義が非常に重要です。 したがって、私たち、つまり私の兄弟たちと私が、何も得ずにある地位から別の地位に飛び移るのを見ることは決してありません。 そして 2 つ目は、家族の一員として非常に重要なのは敬意だと思います。 私たちは人々のキャリア、人々の成長を非常に尊重する組織であり、それは私が幼い頃から間違いなく教えられてきたことです。

ホスト: LVMH は非常にある種の家族志向の会社だとおっしゃいましたが、リモワは先ほどもおっしゃったように、 あなたが共同CEOを務めていた も、LVMHが買収する前はファミリービジネスでした。 家族経営の企業の数はここ数年で減少しており、現在では家族経営のわずか 10% だけが三世代に受け継がれています。 会社が家族経営であることに本質的に何か有益な点があると思いますか?

ホスト： LVMHは非常に家族的な企業だとおっしゃいましたが、リモワもLVMHが買収する前は家族企業でした。ファミリービジネスの数は年々減少しており、現在では3代目まで続くファミリービジネスは全体の10％に過ぎません。

アレクサンドル・アルノー：そうですね、もちろん、いくつかの点で非常に有益だと思います。今日、あなたの同僚の一人に話したのですが、私はここに来る直前、プライベート・エクイティの人たちと一緒にいたのですが、その人たちはビジネスの捉え方について非常に異なるビジョンを持っていました。プライベート・エクイティは素晴らしい業界であり、私も以前そこで働いていたことがありますが、彼らは事業を素早く立て直し、売却するという考え方で企業を買収します。
私たちがファミリー企業としてやっていること、そして私がファミリー企業の多くで見てきたことは、例えばリモワのように、非常に長期的な考え方です。私たちはいつも、次の四半期、次の年、次の5年のために何をするかということは考えず、次の50年のために何をするかを考える、と言っています。そして、私たちが下すすべての決断は、そのうちのいくつかは、後でお話しすることになると思いますが、必ずしも、あるいは多くの場合、財政的な理由によるものではありません。ビヨンセとジェイ・Zについては、私が来る前にあなたが話していたのを聞いていました。私たちはティファニーの最初の頃、世界がまだロックしていた頃にその決断をしました。
しかし、私たちはこう考えた。しかし、私たちはこう考えたのです。うまくいけば、この先10年、15年、20年と、このブランドの魅力を高めることができる。しかし当時は、ファミリービジネスではできることが、四半期ごとに収益を上げなければならない上場企業ではできないことだったのです。だから、ファミリービジネスはとても価値があると思う。そして、家族の一員であることは、私たちのために働く人々にとっても非常に重要です。現在、LVMHでは16万人の従業員が働いていますが、彼らはファミリーの一員であることを実感しています。これは他の会社では見られないことだと思います。

アレクサンドル・アルノー：難しいですね。難しいですね。家族が喧嘩をしたり、家族同士が協力し合う方法を理解していなかったりという例をたくさん見てきたと思います。そして、それはすべて創業者から来るものであり、次の世代では、全員が仲良く、全員が明確な責任を持つようにするために、どのように行われるのだと思います。そして、実力主義のように、自分の道を切り開き、自分自身を証明し、時には外で働くことも、学び始めるためにはとても重要なことです。それが、数少ない例だと思います。

私が思いつくファミリービジネスで成功しなかったのは、こうしたルールに従わなかった数少ない例だと思います：

ホスト：ご自身の話に戻りますが、あなたは生まれたときからMBAのような教育を受けてきたとおっしゃいましたね。しかし、あなたは科学、つまりコンピューター・サイエンスの学位を取得しました。

アレクサンドル・アルノー：いくつかあります。第一に、フランスでは、国ごとにフランスでの学問に対する見方が違うと思います。工学部は最も権威のある学問だと思われています。フランスの学校制度に詳しい人がいるかどうかわかりませんが、すべて匿名です。クラス・プレパラトワールと呼ばれる学校では、1万人くらいの生徒と一緒に勉強するんだけど、自分の名前なんてどうでもいいんだ。だから、どんな成功を収めようと、それは本当に自分が何をし、何を学び、何を勉強してきたかにかかっているんだ。だから、私のような名字の家系に生まれた私にとって、自分でできること、買えないこと、誰もお金を出せないこと、自分の勉強や仕事、厳しさと完全にリンクするようなことをするのはとても重要なことだった。それから、私はもともと数学や科学に興味があったので、勉強することに興味があった。

ホスト： あなたがEVPに就任してからのティファニーのマーケティングは、イエローストア、クリプトパンクス、TIFFコイン、そしてあなたが立ち上げたキャンペーンのような、非常に大胆なステートメントに満ちています。これは、あなたの科学的な教育によるところもあるのでしょうか？それとも、あなたがおっしゃったように、10年後、20年後、50年後にも継続的に魅力的なブランドでありたいという願望がそうさせているのでしょうか？その両方です。

アレクサンドル・アルノー：その両方です。暗号は必ずしもラグジュアリー業界の多くのエグゼクティブに受け入れられているわけではありません。ですから、私は幸運にも非常に早くからその世界に触れ、興味を持つことができました。だから、私たちはその分野でちょっとしたことを始めたのです。科学的な教育を受けたことで、こういったことをするためのインスピレーションというよりも、厳密さや仕事のやり方が身についたのだと思います。だから、より欲望に突き動かされたのは確かだ。会社を買収したとき、もう1年半も前のことですが、その強みと弱みをすぐに評価しました。そして、マーケティングは最も簡単な柱でした。
私はいつも3つのレバーがあると言っています。1つは店舗、2つ目は商品、3つ目はマーケティングです。ティファニーには350の店舗があります。だから、すべてを改装したり、すべてを変えたりするには5年かかる。非常に資本集約的で、労働集約的です。
商品はファッションとは違います。ファッションはデザイナーを招き、新しいコレクションを発表し、変化していきます。ジュエリーは、石を買い、型を作り、金を買う必要がある。そして、実際に何かを立ち上げるには最低でも2年はかかる。だから、マーケティングが私たちにできる最初のことだった。そして、私たちはブランドがとてもパワフルであることを実感しました。私が入社したころのアメリカのリモワでは、認知度がとても高かった。100人を部屋に集めて「リモワを知っていますか」と尋ねると、2人は「はい」と答え、98人は「いいえ」と答える。私が帰ったとき、5人がイエスと答え、95人がノーと答えた。だからみんな、すごいね、あっという間に大きくなったね、と。ティファニーでは、100人を部屋に集めても99.5％の人がブランドを知っています。ティファニーのブランドは人々の心の中に強く浸透しているので、マーケティングにアクションを起こすのはとても簡単で、ブランドを若返らせ、これまでになかったようなリスクを取ることができるのです： 先ほど申し上げたような大胆な発言だけでなく、あなたはジェイ・Zとビヨンセをはじめ、シュプリームやオフホワイト、パテック・フィリップなど、カルチャー主導のコラボレーションでも知られています。これらの中には、あなたのNYコレクションを含め、かなり物議を醸したものもありますね。
私はいつも3つのレバーがあると言っています。1つは店舗、2つ目は商品、3つ目はマーケティングです。ティファニーには350の店舗があります。だから、すべてを改装したり、すべてを変えたりするには5年かかる。非常に資本集約的で、労働集約的です。商品はファッションとは違います。ファッションはデザイナーを招き、新しいコレクションを発表し、変化していきます。ジュエリーは、石を買い、型を作り、金を買う必要がある。そして、実際に何かを立ち上げるには最低でも2年はかかる。だから、マーケティングが私たちにできる最初のことだった。そして、私たちはブランドがとてもパワフルであることを実感しました。私が入社したころのアメリカのリモワでは、認知度がとても高かった。100人を部屋に集めて「リモワを知っていますか」と尋ねると、2人は「はい」と答え、98人は「いいえ」と答える。私が帰ったとき、5人がイエスと答え、95人がノーと答えた。だからみんな、すごいね、あっという間に大きくなったね、と。ティファニーでは、100人を部屋に集めても99.5％の人がブランドを知っています。
ティファニーのブランドは人々の心の中に強く浸透しているので、マーケティングにアクションを起こすのはとても簡単で、ブランドを若返らせ、これまでになかったようなリスクを取ることができるのです： 先ほど申し上げたような大胆な発言だけでなく、あなたはジェイ・Zとビヨンセをはじめ、シュプリームやオフホワイト、パテック・フィリップなど、カルチャー主導のコラボレーションでも知られています。これらの中には、あなたのNYコレクションを含め、かなり物議を醸したものもありますね。

アレクサンドル・アルノー：「Not Your Mother's Tiffany」キャンペーンをはじめ、いくつかのキャンペーンは物議を醸しましたね。

アレクサンドル・アルノー： アレクサンドル・アルノー：すべての宣伝が良い宣伝だとは思いません。特に今日、ソーシャルネットワークでは、オーセンティックでオーガニックなメッセージを共有することが非常に難しくなっています。そして、全く成功していないものをたくさん目にしますし、人々は批判され、多くのバッシングやブランドが本当に台無しになるようなものばかりです。だから、私たちは自分たちのすることにとても慎重です。ノット・ユア・マザーズ・ティファニーのことですが、実は2日前に数字を調べていたんです。
そのキャンペーンが行われた月に、私たちのシルバービジネスは過去5年間で最も急成長しました。ですから、おそらく賛否両論あったと思いますが、売り上げに大きな影響を与えたのです。そのようなコラボレーションの中で、私たちにとって重要なのは、コラボレーションに次ぐコラボレーションを行う多くのブランドを目にすることです。
しかし、私たちはできる限り本物であろうとしています。シュプリームの例を挙げましょう。今、多くのブランドが、ミレニアル世代をターゲットにしなければならないと言い、ミレニアル世代と話すブランドは何かというマトリックスを作ります。そして、「ミレニアル世代をターゲットにしたSupremeをやろう」と言うのです。そして、そのレシピは本当にうまくいく。ただ、それは私たちの仕事ではありません。実際、私たちはSupremeから電話があって、その後リモワにも電話があって、彼らはバッグを作ったことがないんだ。彼らは私たちが好きなストリート・スケート・カルチャーと話をしていて、彼らと一緒に超本格的なものを作ろう、と。そして、ミレニアル世代をターゲットにすることになった。でも、それは決してマーケティング的な方法ではなく、とてもオーセンティックでオーガニックな方法で行われ、それが完売につながり、うまくいけば成功する： Not Your Mother』キャンペーンとSupremeのようなブランドをターゲットにすること、あるいはターゲットにはしていないがSupremeのようなブランドと協力すること、この2つの動きについて、あなたはこのような新しい顧客層をターゲットにしており、その結果、忠実な長期顧客や古くからの顧客の一部を犠牲にしていると主張する評論家もいます。これは公平な批判だと思いますか？また、すべてのラグジュアリーブランドが、時代遅れになるリスクを冒すために、ある段階で取る必要があるアプローチだと思いますか？

アレクサンドル・アルノー：いくつかの理由から、それはフェアではないと思います。ひとつは、私たちが手がけたシュプリームとのコラボレーションのとき、スーツケースを手に入れるために最も驚くような人たちから電話がかかってきたことでしょう。彼らは年配で、デザインやラグジュアリーの仕事をしているわけでも何でもなかった。だから、こういった種類の商品であっても、そのパーカーや何かを探している、必ずしも平均的なスケートボーダーではない人たちにリーチできるということを示しているんだ。もちろん、私たちの顧客ベースから誰かを疎外するようなことは決してしません。だからこそ、私たちはさまざまな規模で物事を進めようとしているのです。そして、リモワやティファニーを例にとれば、私たちは現代アーティストやSupremeと仕事をしています。
ディオールやヴァージル・アブローのような有名ブランドとも仕事をしています。
だから、できることはすべてやろうとしているんだ。とはいえ、私はいつもこの数字を忘れてしまうのですが、世界の64％は40歳以下なので、彼らの消費はすべて彼らの先にあるのです。そして、そのうちの92％がインターネットに接続している。つまり、私たちがやっていることの未来は、間違いなくこの人たちなのです。ですから、私の考えでは、古い顧客と新しい顧客を疎外するのではなく、ご質問のようないくつかの近道をするのでもなく、今は必ずしもターゲットではない消費者層とどのように関連性を持たせるかということです。そうすることで、今存在している顧客と話すことができる。また、『Not Your Mother's Tiffany』キャンペーンの背景には、多くの母親が娘のようになりたいと思っているということもあります。だから、若い人たちをターゲットにすることで、彼らの両親にもアプローチすることができるんです： アレクサンドル・アルノー：ラグジュアリーブランドが抱える長期的な問題として、富裕層や年配の人たちとの結びつきが強くなりがちであることが挙げられます： そうですね。確かに。あなたがおっしゃることのひとつは、明らかに富です。
私はいつも「ラグジュアリー」という言葉が好きではないと言っている。ティファニーに行けば、180ポンドも出せば、アメリカでハンドメイドされた素晴らしいものが手に入る。180ポンドは確かに大金だと言えるかもしれませんが、他のブランドのスタート価格である5,000ドルには遠く及びません。
だから、私は価格が問題だとは思わない。モエは私たちも所有しているブランドで、細部にまで素晴らしいこだわりを持って作られています。そして、[意味不明]の高級品です。あなたのおっしゃることとリンクしていると思います。しかし、あなたが関連性を維持し、今日の世界と文化的な関連性を保つことができる限り、ブランドが消滅することはないでしょう： |にできるようにあなたがそれをすることができます本当に出くわすことあなたは、実際には私のパートナーとi約束、誰でも素早くはちょうど無視これらの一見正確にどのように{}人のことを忘れることができます：
アレクサンドル・アルノー：ローエンドではありません： 低価格ではない。アレクサンドル・アルノー： フェアですね： そのような商品を販売することで、ダイヤモンド・ジュエリーを売ることができるとお考えですか？アレクサンドル・アルノー：そう思います。私たちは、誰もが店に入って、自分に合ったものを見つけられる場所でありたいと思っています。200円、2000円、2万円、20万円、200万円......、 2,000万ドル。
これほど多くの資金を投入しているブランドをひとつ挙げてください。私が思いつく限りでは、それほど多くはありません。今は建設中ですが、ニューヨークを訪れると、最初に立ち寄るのがオードリー・ヘップバーンの57番街と5番街にあるティファニーの店舗だという話を、多くの人がしてくれます。そして、このブランドの重要な特徴のひとつは、アクセスのしやすさです。多くのラグジュアリーショップは、とても怖く感じたり、不愉快に感じたりするものです。願わくば、私たちのグループではそうならないようにしたい。でも、以前は確かにそう感じていました。ティファニーでは、その正反対のことを心がけています。200万ポンドから2000万ポンドまで、誰もが歓迎される。それが、このブランドの最大の特徴のひとつです。そう、それこそが私たちが築き上げようとしている「ホスト」なのです： あなたの話に戻ります。数億ポンド規模の企業であるリモワの共同CEOから、はるかに大きな企業であるティファニーのEVPになるというのは、ちょっとした変化だったと思います。

アレクサンドル・アルノー：リモワの社長としての経験は、ティファニーで働くための準備としてどのように役立ちましたか？アレクサンドル・アルノー：スーツケースからダイヤモンドまで、2つの異なるビジネスですから、お互いに何の関係もありません。しかし、リモワのCEOとして4、5年、4年間を過ごし、いくつかのことを学びました。ひとつは起業家精神、決断を下すこと、そして下した決断に責任を持つこと。私はマッキンゼーでコンサルタントとして働き、素晴らしい経験をしました。
しかし、私は人々の意思決定を手助けしていたのであって、自分自身で意思決定をしていたわけではなかった。決断を下すこと自体は、間違いなく非常に洞察力のあることだった。そして、あなたはライン上にいる。何をするにしても、責任があり、責任がある。ティファニーでは、『ノット・ユア・マザーズ・ティファニー』やビヨンセ、あるいはどんな暗号パンクの曲をかけるか決めるのも同じことなんだ。そういうことが世の中に出ているんだ。そして、それに対する責任がある。だから意思決定のプロセスは、リモワが最初に教えてくれたことだと思う。チームの作り方も、リモワにいたときに最初にやったことで、さまざまな分野で私を助けてくれる世界一流のエグゼクティブ・チームの作り方でした。ティファニーも同じで、私たちはブランドをあるべき姿に導くことができると確信できる才能を持った、完全に刷新されたチームを作りに行きました。そして3つ目は、長期的な視点だ。もう一度、家族の話に戻ります。リモワとティファニーは別の会社でした。
リモワはファミリービジネスだったので、すでに超長期的なビジョンに基づいて運営されていました。だから私が来たとき、この伝統を受け継いだのです。ティファニーは管理されていない株式公開企業で、四半期ごとに株価を決定していました。そこで私たちは、CEOである私は、たとえそうであったとしても、そのような意思決定プロセスを止め、より長期的なものにしようとしました。
つまり、より多くの投資を意味する。1年目、2年目、3年目と、初年度の利益はあまりよくないが、最終的にはブランドにとって非常に有益なものになる。顧客にとっても：

ホスト：あなたは共同CEOからEVPになりました。

アレクサンドル・アルノー：いいえ、まったくありません。リモワには3000人、ティファニーには1万5000人がいましたから。つまり、規模がまったく違うのです。私は、CEOであろうとEVPであろうと何であろうと、今日の仕事は本当にチームワークが重要だと考えています。今のティファニーでは、幹部チーム全員で毎週ミーティングを開いています。もし私がある製品を発売したいとして、みんながその製品をあまり信じていないと言ったとしても、私が信じているからやりましょうとは言わない。みんなで協力することが大事なんだ。リモワでCEOを務めていたときもそうでしたが、自分ひとりで決断を下すことはできません。なぜなら、ビジネスにはあまりにも多くの変数があり、各人がそれぞれの専門知識を持っているからです：

アレクサンドル・アルノー：LVMHをより一般的に見ると、あなたは高級ブランドと呼ぶことを好まないようですが、LVMHの中では高級ブランドとして認識されています： もちろんです。

アレクサンドル・アルノー もちろん、私はその意見には反対です。もちろん、あなたがおっしゃったように、ロゴを買いたい人たちやフレックスに何でも買いたい人たちは常に存在するでしょう。でも、私たちが他の多くのブランドと差別化できるのは、職人技、品質、起業家精神、投資レベルだと思います。ヴィトンの店やティファニーの店、ディオールの店に入れば、デザインに何週間も、時には何年もかけて、精巧な素材を使い、手作業で作られた製品が並んでいます。そしてそれは、ただ見せびらかすために買うのではない。投資だから買うのだと思う。確かに、価格が安い製品もありますが、ほとんどの製品はとても高価です。だから、その金額を使うときは、耐久性があるとわかっているもの、自分が好きで楽しめるとわかっているもの、ましてや見せびらかすためのものだと思う。少なくとも、私たちが接するお客さんはそういう人たちです。また、ティファニーで超高価なジュエリーを販売することもあります。そのようなジュエリーは、高すぎて怖くて必ずしも身につけたいとは思わないのですが、石や金属を理解し、職人技を高く評価しているため、眺めたり家に置いたりするのが好きなのです。ネックレスを作るのに3年かかることもある。3人の職人が3年かけて作るんだ。職人3人が3年かけて作るんだ。つまり、それは顧客の中で評価されなければならない。それが、多くの競合他社に対する私たちの差別化になっていると思います： 本当にありがとうございます。

ホスト： 10年前、20年前、30年前でも、高級品はハロッズのような限られた不動産と限られた超富裕層だけのものでした。LVMHやLVMHの会社が市場をコントロールするのはとても簡単でした。それが、eコマースやソーシャルメディアの台頭、そしてトレンドの急速な変化に伴って、超高級品へのニーズが変化してきたとお考えですか？

中古品であろうと、どのブランドのものであろうと売り切れるようなドロップであろうと、転売マーケットプレイスで見つけることができます。インターネットのおかげで、ソーシャルメディアのおかげで、アクセスはずっと簡単になりました。しかし、実店舗は依然として重要だと思います。
先月、パリにディオールの新店舗をオープンしたばかりですが、おそらく世界で最も素晴らしいラグジュアリーストアでしょう。eコマースがショッピングに革命を起こしたと考えることもできますが、それでも人々は店に入り、白い手袋で扱われ、ジャケットを試着し、レザーの味や感触を確かめたいのです。だから、その両方が組み合わさって、世界は進んでいるのだと思う。
アマゾンは間違いなく買い物を超簡単にした。しかし、買い物は、週末に買い物に行ったり、散歩したりすることだ。クリック2回、それは素晴らしい。しかし、週末にショッピングに出かけて、天気の良い土曜日に五番街やモンテーニュ通りを散策することは、オンラインには代えがたい経験です。ですから、私たちは、お客様が望む場所であればどこでも対応できるよう、両分野に多大な投資をしています。私たちにとってラグジュアリーとはまさにこのことであり、お客様が望むものを提供することなのです：

アレクサンドル・アルノー：

LVMHは今後数十年の間、どのようにして現在のレベルを維持できると思いますか？

アレクサンドル・アルノー：それは26万人に聞く質問です。創造性、革新性、そして職人技の最前線に立ち続けること、それこそが私たちが関連性を保ち続ける方法だと思います。私たちは常に最先端のデザイナーを雇い、ファッションの最先端を行く場所に出店し、魅力的なブランドを買い付ける。そして、その積み重ねが、私たちが関連性を保つための方法だと考えています。レシピはありません。毎年毎年、さまざまな業界でクリエイティブなプロセスを積み重ねている。でも、これが私たちがやろうとしていることです：

ティファニーで働き始めて約1年が経ちますが、様々なプロジェクトを経験し、とても楽しんでいるようですね。

アレクサンドル・アルノー：今はティファニーに集中しています。仕事はたくさんあります。やるべきことがたくさんある。あまり先のことは考えず、今やっていることに集中するようにしている。私の前任者についても同じです。
リモワでの前職も同じで、自分が最も魅力的なブランドを築き、自分のやっていることを確実にしようと努めていました。そうすればチャンスは必ずやってきます：

アレクサンドル・アルノー：はい、今日は違いますが：
アレクサンドル・アルノー：ティファニー？ティファニー？わかりません： ホスト：それは予想していました。アレクサンドル・アルノー：ティファニーです。

アレクサンドル・アルノー：私たちにとっても、ラグジュアリーブランドにとっても、ティファニーは健全な存在です： アレクサンドル・アルノー：私たちにとっても、ラグジュアリーにとっても、いくつかの理由から非常に健全なことだと思います。ひとつは、独立系では得られないような相乗効果が、さまざまなブランド間で生まれることです。
私たちやケリング、リシュモンといった3大ラグジュアリー・コングロマリットが占めるスペースのせいで、多くの独立系ブランドが苦境に立たされていると思います。そのため、小さなブランドが自らを発展させるには、コングロマリットの中でそれを行う方がはるかに迅速で簡単なのです。
例えば、リモワもLVMHがなければ、COVIDをどのように乗り切っていたかわかりません。2年間、誰も旅行したりスーツケースを買ったりしなかったように。私たちは従業員を全員雇用し、給与の引き下げもせず、毎月全員に給与を支払っていました。
LVMHのようなグループの力があったからこそ、そうすることができたのです。そして今、競合他社は皆、商品を値引きし、店舗を閉鎖し、パートナーやサプライヤーに支払いをしなかった。我々はそのようなことは一切しなかった。そして今、私たちは準備を整えている。再び活況を呈している。だから、LVMHやコングロマリットのようなグループが私たちを助けてくれたのです。また、このようなコングロマリットがあることで、あるブランドから別のブランドへ、そしてまた異なる業界へと人材が移動することができます。つまり、ワインやスピリッツからファッションやジュエリー、香水へと、クリエイティブなマインドやクリエイティブな頭脳をまったく異なる業界や問題に適用する人たちがよくいるのです。
なぜなら、異なる分野で学んだことを、成長するためにこのレベルの創造性を必要とする新しいことに応用するのですから：

このような大きなコングロマリットを持つことの結果について質問します： 明らかに、あなたの父親は非常に裕福な人物です。そして、大金持ちの世界では、彼の同世代の大金持ちの多くが、自分のお金を使って何をするかでよく知られています。他の大企業を買収したり、宇宙へ行ったり。

アレクサンドル・アルノー：はい、私は宇宙へ行きたいと思っています。
あなたは、そのレベルの富を持つ人々は、国際社会に対して一定の責任を負っていると思いますか？また、その富を一部の個人のように使うことは無責任だと思いますか？アレクサンドル・アルノー：彼は宇宙に行ったことはありません。だから、人が自分のお金で何をするかについて私がとやかく言う筋合いはない。しかし、私の家族に関して言えば、私たちにとって重要なことのひとつは、『フォーブス』誌などで多くの数字を目にし、多くの人がどこかのベッドの下に大きな現金の入った袋が置いてあると思っていることです。実は、この資金はすべて事業に投資されているのです。
これまで一度も売ったことがなく、これからも売ることのない株式に投資しているのです。そして事業を成長させ、従業員を増やし、工場を開設し、各国に投資するために投資している。2、3年ごとに1万人か1万5,000人を雇用し、世界中に工場を開設し、企業を買収し、多くのことを行っています。ですから、私たちには明らかに大きな責任があり、それを背負って生きていこうとしています。しかし、そのお金は会社に投資しているのであって、宇宙へ行ったり、他のことをするために使うつもりはありません： 観客からの質問に移る前に、もう1つだけ質問させてください。皆さんは、様々な分野で将来世界をリードする人材が集まっているはずです。少なくとも、オックスフォード・ユニオンはそう自らを売り込もうとしている。このような世界では、政治、経済、文化、社会など、さまざまな分野のリーダーたちがいます。
政財界のリーダーたちの高齢化が進む中、若くしてビジネスや金融の世界に飛び込もうとする若者たちに、何かアドバイスはありますか？

アレクサンドル・アルノー：ええ、好奇心を持つことだと思います。私にとっては、好奇心は最も重要な美徳のひとつです。そして、ビジネスから科学から何から、人生のさまざまな分野に興味を持つこと。
2つ目は、これは一般的ではありませんが、ストリート・スマートであることです。私が人を雇うときに最も重視するのは、ストリート・スマートさだ。リモワにいたとき、すでに超大手の販売会社でありながら、基本的にインフラがゼロの会社に入社して、22歳のときにやっていたようなことをやっている40歳の人たちを雇うことで、私はそれを学びました。そのおかげで、フランス語で言うところの超ポリバレント、英語では何て言うのかわからないけれど、さまざまな分野で働くことができ、とても柔軟性がある。それから、超重要なのは、自分の好きなことをすることだと思う。とてもつまらないことだけど、人が決めた道だからといって、無理にその道を歩まないことだと思う。でも、自分のやっていることが好きだと感じられるとき、人はその仕事においてずっと優れていると私はいつも感じています。リモワでは、旅行が嫌いなら入社するなといつも言っています。なぜなら、私たちはスーツケースを売っているのだから、週末には旅行に出かけてほしいからです。そうすれば、私にフィードバックができる。ティファニーも同じ。あなたが好きでなければならないように
中年の男性であろうと、結婚してダイヤモンドの指輪を欲しがっている若い女性であろうと、とにかくジュエリーが好きでなければなりません。商品に対する愛情が一番大切だと思います：

アレクサンドル・アルノー：ありがとうございました： アレクサンドル・アルノー：ありがとうございました！1日1通の手紙をお読みいただきありがとうございます！新しい記事を受け取り、私の仕事をサポートするために無料で購読してください：

アレクサンドル・アルノー：ありがとうございました。では、アレクサンドルに質問がある方は手を挙げてください。

前列右のメンバーです： ありがとうございました。本当に興味深いです。待って、立って。はい。ありがとうございます。将来の世代に手を差し伸べ、新しい顧客層や今後のトレンドに関心を持つ人々に対して情熱を持ち続けるというお話は、とても興味深かったです。例えば、NFTの立ち上げやTIFFのコインなど、オックスフォード・ユニオンで行っている活動にも通じるものがあります。比較的若いCEOであるあなたは、ティファニーやLVMHが持つ伝統と、現代的なエネルギーや革新への目をどのように両立させているのでしょうか？また、そこから派生して、私たちのようなティファニーに関心のある若い人たちに、どのようなトレンドなどを薦めますか？

アレクサンドル・アルノー：まず、伝統とモダンのバランスを保つことが、私たちが心がけていることです： アレクサンドル・アルノー：まず第一に、伝統と現代性のバランスを保つことです。ヴィトンのような超伝統的なトランク作りと、ヴァージルの作る未来的なナイキのスニーカーとのバランスは常に重要です。私たちがやろうとしていることすべてを、できる限りバランスよく行うことが大切なのです。今のところうまくいっている。だから私たちはとてもラッキーで幸運なんだ。でも、それは間違いなく、私たちのすべてのブランドがやっていることの本質です。新しいトレンドについては、メタバースと言うつもりはない。あそこでは多くの誤解や安易なことが言われていると思う。でも、新しいコミュニティは、ファッションやアート、その他の分野にとって非常にエキサイティングなトレンドだと思う。というのも、私たちは30年前、『VOGUE』誌の裏表紙を飾ることでしか人々にメッセージを伝えることができなかった世界からやってきた。そして、あなたには発言権がない。今、インスタグラムやツイッター、Tik Tokやその他もろもろによって、あなたはまだこのメッセージを伝えることができますが、人々はツイートしたり、再共有したり、それについて話したり、ゴミ箱に入れたり、愛でたり、この周りにコミュニティを作ったりすることができます。このようなコミュニティーにアクセスし、その仕組みを理解することは、私の考えでは、次のようなことにつながる。
だから、こうしたコミュニティにアクセスし、その仕組みを理解することは、かつてのような超権威主義的なやり方ではなく、コミュニティ主導のやり方でビジネスを有機的に成長させるために非常に重要だと私は考えている。また、非常に冷徹な考え方でブランドを構築することが逆説的だとは思いません。でも、その一員であることは重要です。アート、NFT、メタバース、多くのカテゴリーに当てはまると思います：

ありがとうございました。

ホスト：ありがとうございます： ありがとうございました。

次の質問に移ります。最前列にいらっしゃる花柄のドレスの[意味不明]さんです： あなたの洞察をお聞かせいただき、ありがとうございます。私のDPhilの研究の焦点は、忠誠心、そして何が本当に忠誠心のある行動を駆り立てるのかということです。
現在、多くのラグジュアリー・ブランドは、取引上のロイヤルティに非常に重点を置いています。ティファニーに来てから、あなたは会社に新しい長期的なビジョンをもたらしたと言いましたね。ティファニーに来てから、あなたは会社に新しい長期的なビジョンを持ち込んだとおっしゃっていましたね。

アレクサンドル・アルノー： とても興味深い質問ですね。ロイヤリティは明らかに、私たちのビジネスにおいて最も重要な、あるいは最も重要な指標のひとつです。あなたがおっしゃるように、私たちはそれを非常に取引的な方法でリピート・ビジネスと呼んでいます。新しいロイヤリティのあり方を語るのはまだ早い。しかし、ソーシャルメディアと携帯電話の登場によって、顧客はより特権的な関係を持つことができるようになったと思います。
しかし、ソーシャルメディアと携帯電話の登場は、基本的に顧客とブランドとの関係をより恵まれたものにしたと思う。
かつての世界では、3時間圏内に店舗がないような場所に住んでいても、何かを手に入れるためには文字通り車で店舗に行かなければならなかった。今は、WhatsAppでもどこでも好きな場所で販売担当者と話すことができる。そうすることで、あなたとブランドとの間に、あなたという人間に完全にパーソナライズされた関係を築くことができるのです。私たちはあなたの誕生日をお祝いします。そして、あなたが過去に何を過ごしてきたか、あるいは結婚や出産など、あなたの人生のどの時期に何が必要かを知ることができます。そして、セールスフォースやCRMのようなソフトウェアではなく、人間関係を重視した、よりパーソナライズされた方法であなたに話しかけ、ターゲットを絞ることができるのです。これは、ティファニーやグループの他のブランドで消費を促進しようとしていることの大きな部分であり、多くの成功を収めていると感じています。なぜなら、もしあなたが会社と感情的につながっていると感じ、実際に相談できる人がいて、何かが発売されることを知っていて、事前にそれを求めたりすれば、あなたとブランドの間に、より多くのリピートビジネス、忠誠心、興奮が生まれるからです。ありがとうございました：

ありがとうございました： もし私の妹が水色の箱の入念な手入れをした陳列を見れば、ティファニーはかなり忠誠心を尽くしていると思います。

最前列のもう一人のメンバー： 本日はお時間を割いていただきありがとうございます。今後、ティファニーにとって優先すべきことは何でしょうか？また、5年後を考えた場合、このブランドについて最もワクワクすることは何でしょうか？また、ティファニーがLVMHの時計・宝飾部門に何をもたらすことができるかを考えた場合、どのような点に注目しますか？同様に、グループ内の他のブランド、おそらくブルガリの買収からどのような学びを得ることができますか？

アレクサンドル・アルノー： アレクサンドル・アルノー：今から5年というのは長い時間です。私たちの優先事項は、非常に有機的で望ましい方法で事業を成長させることです。ティファニーは、特にアメリカでは、世界で最も有名なブランドのひとつです。私たちはそのことを理解しており、過去に少し失ってしまったかもしれない魅力を取り戻そうとしているのです。そして、1年半前から少しずつ、私たちが行っているすべての取り組みは、このような道を歩んできたものです。ですから、まず本当に望ましいことです。それから、製品は私たちにとって非常に重要だと思います。基本的には4つの商品カテゴリーがあり、詳細は省きますが、シルバー・ジュエリー、ゴールド・ジュエリー、エンゲージメント・ジュエリー、ハイ・ジュエリーです。どの分野も優先順位が異なっており、職人技、つまり、その製品にふさわしいものでなければなりません。
そして、180ドルの装身具であろうと20万ドルのネックレスであろうと、カテゴリーに関係なく、品質は維持され、今後もさらに高くなる。だから、価格帯やカテゴリーに関係なく。エンゲージメント・ジュエリーに関しては、これも非常に興味深い。よりマクロなビジネスユニットだからです。結婚式が減れば減るほど、結婚指輪を買う人も減ります。結婚式がない年が2年あったので、今年以外は結婚する人が減ってきていますが、トレンドとしては減ってきています。ですから、純粋な製品の革新というよりは、市場シェアの拡大ということになります。ダイヤモンドリングは結局ダイヤモンドリングですから。それから、新しいカテゴリーも私たちにとってはとても重要です。以前はテーブルウェアやアクセサリーのリファレンス的な存在でした。そのため、今後数ヶ月のうちに再出発する予定です。時計についても、多くの人が私たちが販売しているパテック・フィリップの時計について話してくれますが、それは素晴らしいものですが、ティファニー製ではありません。ティファニー製ではなく、パテック・フィリップの時計工場で作られています。
ですから、そのカテゴリーにも非常に興味があります。LVMHの時計・宝飾部門に何をもたらしますか？LVMHは現在、最大のブランドです。ですから、LVMHが何をもたらすにせよ、それはすぐに表れます。そして、LVMHグループの時計・宝飾品部門で最大のブランドです。ですから、ジアモンを買収する際には、私たちが何をもたらすことができるのか、その学習、購買力、シナジーが非常に重要なのです
だから、ダイヤモンドの買い付けやそのようなことに関して、学習、バイイングパワー、シナジーが非常に重要なのです。
ブルガリも興味深い話です。ブルガリが私たちに教えてくれたのは、それまで私たちはファッションが中心だったので、ジュエリー・ビジネスについてよく知らなかったということです。ブルガリは私たちに忍耐強さを教えてくれました。先ほども言ったように、デザイナーがファッションブランドに入ってきて、3ヵ月後には新しいコレクションを発表し、物事がこのように移り変わっていくものなのです。ジュエリーはもっと時間がかかる。ブルガリの最初の頃は、この業界のことをよく知らなかったから、このような急ぎすぎない決断ができたのだと思います。ただ、成長を維持するためにも、あまり思い切った決断を下さないようにしました。例えば、製品ラインの廃止です。私たちが会社を買収したとき、多くの人が、銀は高くないからやめるんだ、というようなことを言いました：

ありがとうございました： ありがとうございました。質問者：ありがとうございます： こんにちは。クラッセ・プレパとか、そういうことをおっしゃっていましたね。エコール・ポリテクニークでの学生生活はどのようなものだったのでしょうか。また、イギリスの学生生活やオックスフォード、アメリカの学生生活と似ていると思われますか？

アレクサンドル・アルノー 私はオックスフォードで1時間過ごしただけです。18歳から20歳まで、基本的に高校を卒業すると、数学、物理学、化学、英語、文学を少し勉強します。だから、この2年間の猛勉強の後、猛勉強と言えば猛勉強なんだけど。最初の15人が一番いい学校に入り、次の15人が一番いい学校に入り、エトセトラ、エトセトラ、すべて超匿名的な方法で、先ほど言ったように、オックスフォードとは違って、ここに来ると、間違っていたら訂正してほしいのですが、何を勉強したいかを選ぶことができます。クラッセ・プレパでは、科学に重点を置くかビジネスに重点を置くかを選ぶことができますが、そうなると、みんな同じ船に乗って、シャキーン、シャキーン、シャキーン、シャキーン。だから僕は22歳のときにコンピューターサイエンスの勉強を始めたんだ。22歳までは数学、物理、化学をやっていただけで、他のクラスメートと同じように、同じことを学んでいた。学問的にとても難しいし、そんなことをさせている親を恨んでいたけど、今はとても感謝している。なぜなら、努力や頑張りなど、その年齢では他では学べないことをたくさん教えてくれるからだ。
正直言って、その年齢では他では学べないような努力や苦労など、多くのことを学べるからです。特に、私のように非常に恵まれた環境で育った者は、最終的には試験の結果だけがものを言うのです：

アレクサンドル・アルノー：超楽しくはなかったよ。アレクサンドル・アルノー：超楽しくはなかったよ。それに、フランスのシステムの1つの欠点は、どうすれば欠点がなくなるのかわからないんだけど、2年か3年、頭のいい人は2年、そうでない人は3年、僕は3年やったけど、クラッセ・プレパという、とてもとても激しい授業があることなんだ。そして入学後、このコンペティションが終わると、7月くらいに結果が出るんだけど、人生で最高の夏を過ごすんだ。この学校はのんびりしているから、入学したときのことを思い出すと、朝8時から夜7時まで学校に通うような世界から来たんだ。それから3年間、毎日夜中まで勉強していた。だから、退屈だったからすぐに働き始めたんだけど、学校に入ってからすることと、クラセ・プレパにいるときにすることでは、大きな隔たりがあるんだ。だから私は、クラッセ・プレパこそが、あなたが受けることのできる本当のトレーニング・プログラムだと思います： ハワイアンシャツを着た奥のメンバーです： お集まりいただきありがとうございます。

質問です： お集まりいただきありがとうございます。この取引を経て、現在はCOVIDの経歴を持つ会社を率いるあなたの経験に興味があります。サプライチェーン、グローバリゼーション、その他さまざまな前例のない問題...現在進行中の戦争など、あなたが生きている間に起こったことのないようなことが起こっています。そしてまた、過去とは状況的にかなり異なるものであり、そのような状況を乗り切るために、これまでの現役生活でどのような経験を積んできたのでしょうか。アレクサンドル・アルノー：もちろんです： もちろんです。昨年1月にティファニーに入社したとき、最初の3カ月はオフィスもなく、顔を合わせた人も一人もいませんでした。そして、誰が良い仕事をしているのか、そうでないのか、誰が何をしているのか、Zoom上で評価しなければならなかった。若者はズームが大好きだと思われていますが、私はズームが大嫌いです。このように理解し、正しい判断を下し、製品やデザイン、キャンペーンをスクリーンの向こう側で検討するのは、非常に非常に難しいことでした。これが、入社後最初に買収に及ぼした現実的な影響です。それから、私がいた最初の12ヵ月間は、アメリカは鎖国をしていて、誰も来ることができませんでした。

良い方法で。それから、サプライチェーンは誰にとっても大きな問題です。ダイヤモンドや金の出荷や、材料が間に合わないとか、そういうことについて何度でも説明することができますが、誰もがそのような問題に直面していると思います。だから、ティファニーでやったことはあまり適切ではありません。COVIDの真っ只中に買収が起こったという事実は、間違いなく事業を運営する上で最も混乱させるものだったと思います。それから、先ほど話したストリートスマートネスが、不確実な環境や、これまで経験したことのないような環境においても、会社や私たちがより早く成長し、成長するための決断を下すことを可能にしているのだと思います。願わくば、二度と経験することがないように。あなたはこの2年半を尋ねていましたね。2020年の3月、私はリモワのCEOで、COVIDについて少し話していたことを覚えています。それで私たちは、よし、どうなるんだ？2300人の工場労働者がいて、1日に1000個のスーツケースを作っている。工場は閉鎖し、従業員を解雇することになるのか？とてもとても一日一日が大変で、ロックダウンなどもあり、自分のビジネスがこのような形で運営されるとは思っていない。しかし、一日一日を大切にし、ビジネスのためにできる限り正しい決断を下そうとするのです： あと1つか2つ質問の時間があります。
右から2列目の黒いジャンパーを着たメンバーです： アレクサンドル・アルノー：素晴らしい質問ですね。繰り返しになりますが、ファストファッションや競合他社を悪く言うつもりはありません。しかし、私たちのビジネスモデルはまったく異なるものだと思います。たとえ私たちのファッションブランドが年に6～8回のコレクションを行うことがあったとしても、私たちは自分たちをファストサイクル企業だとはまったく考えていません。ファストファッション企業の多くは、ただ速くあるためにそうしがちだと思いますが、私たちは決して誰かの真似をしません。私たちがクリエイティブであり続け、自分たちの得意とすることを貫いている限り、うまくいけば成功し続けることができると思います。だから、この業界をあまり見る必要はないんだ。フードデリバリーについてどう思うかと聞かれれば、それは素晴らしいビジネスだ。でも、ビジネスモデルを考えると、たとえ多くの顧客を共有していたとしても、私たちがやっていることとはあまり関係がない。多くの顧客はティファニーで買い物をしたり、ファストファッションの会社で買い物をしたり、自宅に食品を配達してもらったりしています。つまり、私たちは人々のエコシステムを共有しているのですが、全く同じようには働いていないのです： ありがとうございました。次の質問をお願いします。最前列の赤いコートの方です。

質問です： こんにちは。来てくれて本当にありがとう。とても興味深いお話でした。ありがとうございます。先ほどパテックの時計の話をされましたが、明らかにLVMHはディオールのエアジョーダンやシュプリームのリモワのスーツケースのような、信じられないほど需要の高い商品を手掛けてきました。転売市場での大規模なインフレや、より一般的な転売市場についてどうお考えですか？また、LVMHのアプローチはどのようなものなのでしょうか？特に、忠実な顧客から買い物をする機会を奪っているというような批判もあるようですが？アレクサンドル・アルノー：ええ、いくつか。再販市場のインフレは需要と供給の問題だと思います。これはどの業界にもあることで、上場した企業が初日に株価を急騰させるのも、需要と供給が均等でないからです。多くの人が熱狂していても、私たちはそれをあまり見ないようにしています。つまり、転売市場は非常に新しく、5、7年といったところです。それ以前は、もっと簡単だった。今、私たちが行った最初の数回のコラボレーションは、どのように人々に作品を割り当てることができるかを理解するのが難しかった。というのも、ロイヤルカスタマーを喜ばせたいし、新しい顧客にもチャンスを与えたい。そのため少し勉強が必要だった。ブランドによってやり方は違うと思う。しかし、私の考え方は、その両方の組み合わせです。成功しそうな数量限定商品をやっていることがわかったら、A) 必ず成功するとは限りませんが、成功し、再販価値が急上昇したときには、誰に対しても公平で公正になるように、ロイヤルカスタマーと新規顧客の組み合わせで販売するようにしています。とはいえ、たとえばパテック・フィリップのような製品は、5万ドルか6万ドルで買えるものが600万ドルで売られているのですから、まったく不釣り合いです。つまり、誰かにお金をプレゼントするようなものです。だから、私たちが知っている人たちの中で、資産が欲しいのではなく、製品が欲しいという人たちを見つけようとしているんです。なぜなら、彼らはこれを資産として考えているからだ。私たちはオプションやデリバティブ、そういったものを売っているわけではありません。だから、私たちが商品を購入するために選ぶすべての顧客には、その顧客が忠実な顧客であろうと新規の顧客であろうと、面接や審査、身元調査のようなものを行い、その商品が適切な人の手に渡ることを確認するようにしています。私たちは常に間違いを犯す、あなたはオークションで転売サイトでこれらの製品を常に見ることができますが、我々はそれができる最低限のことをしようとします： わかりました、ありがとうございました： それでは早速ですが、青いジャケットの紳士、最後の質問です。すみません： 私は、私の友人に確認しました。

質問です： 彼の質問は友人に確認しました。私はもっといいものを持っていると思うので、私の質問に従います。あなたが現在所有していないブランドの中で、本当に買収したいと思うのはどのブランドですか？アレクサンドル・アルノー：ええ、その質問には答えられません。
パブリックマーケットと...ホスト Twitter.

Alexandre Arnault： あるいはテスラ。場合によるね： アレクサンドル・アルノー：ええ、もちろんです。アレクサンドル・アルノー：ええ、もちろんです。私たちが見ているのは、会社のコアバリュー、つまり私たちが最初に共有した価値観です。品質、職人技、そして強いDNA。私たちは、ギミックのあるブランドを買収することは望んでいません。私たちが買収したいのは、長い歴史を持ち、実績があり、ある時点で成功を収めたブランドであり、今最もホットなブランドである必要はありません。また、規模が大きくなった今、私たちは参入障壁を考慮し、私たちが持っている他のすべてのファッションブランドと競合するような他のファッションブランドを買収しないようにしています。しかし、他のブランドと比較して参入障壁が高く、顧客にとっても異なる価値提案をしているファッションブランドを買収することになるでしょう。そうですね

ええ、それが私たちが見る重要なポイントだと思います。そして、財務実績ももちろん重要ですが、それは本当に最後に来るものです： ありがとうございます。リモワでのあなたの仕事ぶりを見て、スーツケースを買いました。アレクサンドル・アルノー： アレクサンドル・アルノー：素晴らしい。素晴らしい。質問です： アレクサンドル・アルノー：よかった。アレクサンドル・アルノー：グローブトロッターに乗り換えるんですか？アレクサンドル・アルノー：なぜですか？なぜですか？アレクサンドル・アルノー：興味深いですね。アレクサンドル・アルノー：面白いですね。リモワに戻りなさい： 最後に、私から2つ質問をさせてください。ひとつは講演者全員にお聞きしていることで、もうひとつは私が個人的に気になっていることです。まずは後者から。ダイヤモンドについて。ティファニーにお勤めということは、たくさんのダイヤモンドを扱っていらっしゃるのでしょう。天然ダイヤモンドと合成ダイヤモンドのどちらが好きですか？アレクサンドル・アルノー： ティファニーでは、ラボで育てたダイヤモンドは販売していません。ティファニーではラボ・グロウン・ダイヤモンドを販売していません。私たちは非常に明確な見解を持っており、私もこの見解を共有しています。ひとつは、歴史の一部であるということ。ダイヤモンドは地球の中で何百万年、何千年という時間をかけて誕生します。そして、一度見つかれば、何時間もの職人技を要する美しい石であり、製品である。
次に2つ目は、ダイヤモンドの物語だと思います。ダイヤモンドは自分のために買うこともできるし、贈りたい人のために買うこともできる。そして、永遠に、ほとんど永遠に地球の一部であるものを所有するのと、どこかの電子レンジで処理されたものを所有するのと、どちらがいいでしょうか？あなたには答えられないが、私自身は答えを知っている。それから、2つほど注意すべきことがあると思います。ひとつは、ダイヤモンド産業がアフリカに非常に存在しているということです。もしラボグロウンダイヤモンド産業が天然ダイヤモンド産業に取って代われば、アフリカでは1,300万人か1,400万人が失業することになるでしょう。そうなれば、アフリカで1,300万人か1,400万人が失業することになります。そして2つ目は、ダイヤモンドにおいて非常に重要なことの1つが、倫理的なダイヤモンドであるということです。ティファニーでは、30年、35年前から、すべてのダイヤモンドを最も倫理的な方法で調達していると自負しています。ダイヤモンドを販売する際には、そのダイヤモンドがどこで発見されたのか、誰が見つけたのか、そのダイヤモンドにどれだけの報酬が支払われたのか、誰のために働いていたのか、どこでカットされたのか、などなど。このような基準を満たすことができれば、私たちは誇りを持って天然ダイヤモンドを選ぶことができます： 最後に、登壇者全員にお聞きしたいのですが、オックスフォード・ユニオンのメンバー、そしてオックスフォード大学のメンバーに、2～3文でアドバイスをお願いします。

アレクサンドル・アルノー：一般的にですか？人生で？はい、二つ返事で。アレクサンドル・アルノー： 先ほど言ったようなことです。好奇心を持つこと。たとえ自分が勉強したことであっても、人の言うことよりも自分が好きなことに耳を傾けること。私は工学を勉強したのに、結局ダイヤモンド業界や宝石業界で働くことになったのですが、それはお互いに何の関係もないことです。だから、同じことをするように勧めたい。そして、その道を楽しんでください。なぜなら、私は先週30歳になったばかりだから、20代は永遠に過ぎ去ったんだ。そして、それは起こる。それはホストによってやってくる： 私の20代はまだ始まっていません。それは年を取った感じですね。アレクサンドル・アルノーです： アレクサンドル・アルノー：ありがとうございました。

Host: Thank you very much for joining us, Mr. Arnault. I suppose we should start at the beginning with your...
Alexandre Arnault: Please, call me Alexandre.
Host: Alexandre, perfect. At the beginning with your family and upbringing. As the son of Bernard Arnault, and then your mum's a gifted pianist and top athlete. You had a sort of very, well, one might say, unconventional, and very privileged background. Is the reality more nuanced? Is there anything that's misunderstood about your upbringing and what shaped you going forwards because of your family life?
Alexandre Arnault: Sure. First, thank you. Thank you for being here tonight. Thank you for having me. It's a great pleasure and honor to be at Oxford tonight. You mentioned, yes, I was very lucky, obviously. And I think one of the things that is very important with my upbringing is the values that were given to me, values of family, values of work, values of merit, nothing was granted. Everything was always earned, whether it was through school, through sports, through music, through achievements in a way, which I think are foundational to everyone's education today, including mine, and I think that's what makes the beauty of the group as well, the LVMH group is a family group. And the first most important value is definitely family. And any of you work for LVMH, or have, or want to work for LVMH, that's sort of what you'll feel by joining the company is that yes, it's a publicly traded company that's very big with a lot of employees. But in the end, it's a family that's represented by our family. And that was the biggest value that was transmitted to me, which I hopefully will translate to my own children as well.
Host: That sort of upbringing of everything must be earned and the sort of certain expectations, did you feel like there was pressure put on you to sort of follow in your father's footsteps, or indeed, your mother's footsteps into the corporate or musical worlds?
Alexandre Arnault: So, there was never official pressure when it's always like, Oh, you can do whatever you want, of course, but when the moment comes, I guess you feel the pressure. One of the things that I like to say is that I feel like I've been in an MBA since I'm born, because every lunch or dinner conversation is probably about the business. And it's a great chance, because obviously I learned a lot and the group was made, since the 80s, I was born in 92. So I could have seen it through its inception and its creation, which is a huge advantage to understand the market better. So, there is pressure, of course, but it's also only if I meet the expectations. So it's, that's how it's measured.
Host: Do you think having that family connection with the company has changed how you've worked and how you view your job in the various parts of LVMH that you've worked in?
Alexandre Arnault: Of course. So, being younger than most executives, I think this MBA since I'm born, that I've been talking about, is definitely something that gave me a competitive advantage to understand the luxury market, the luxury industry, from a very young age. So that's, I would not have had that had I not been a part of the family, which is great. And I think then, also, people are very respectful of the family and of what we do to the group. So I think two things. One, meritocracy is key. So nothing is taken for granted. For example, when I started running Rimowa, it was a coincidence. To be fair, I found the company, I started to lead the acquisition process, and I wasn't at all going to work there. And the former owner and CEO said, I'll only sell the company if you become co-CEO next to me. So then, I was 23 years old, 24 years old. I said, Okay, well, I have to move to Germany. I had not planned this at all. It came this way, so, meritocracy is very important within the group. So you'll never see us, when I say us, it’s my siblings and myself, jump from a position to another with nothing earned. And then two, I think what's also super important as being part of the family is respect. We're a very respectful organization of people's careers, people's developments, and that was definitely taught to me from a very young age.
Host: You said that LVMH is a very, sort of family-oriented company and Rimowa, who as you mentioned, you were co-CEO of, was also a family business before LVMH acquired it. The number of family businesses has been going down over the years and now only 10% of family businesses make it to third generation. Do you think there is something inherently beneficial in a company being a family business?
Alexandre Arnault: I mean, yes, it's, of course, I think it's extremely beneficial for a few things. I was mentioning to one of your colleagues today that I was with a few private equity folks right before coming here who have a very different vision of how they view business. Private equity is a great industry, I was working in there before, but they acquire businesses with the mindset of turning them around quickly and selling them. What we do as a family company, and what I've seen in most family companies, like Rimowa, for example, is very long-term thinking. And we always like to say that we never think of what we do for the next quarter, for the next year, for the next five years, but for the next 50 years. And every decision we make, some of them I think we're going to talk about later, are not necessarily, or often never financially driven, but they're always driven towards the desirability of the brand. So I was I was hearing you talk about Beyonce and Jay Z earlier, before I came in. We made that decision at the very beginning of Tiffany, when the world was always still locked down, and we weren't seeing the end of it. But we thought, Hey, why not try and do this, which will hopefully drive desirability for the next 10, 15, 20 years for the brand, which it's easy to say now it was successful. But back then, it's sort of things that you can do in a family business that you can't do in a publicly traded company that's not controlled, that has to deliver quarterly earnings or things like that. So I think, for that, family businesses are very valuable. And then, being a part of a family is also very important for people who work for us. I think there's 160,000 people working in LVMH today, which is big, but they feel as part of the family, can move from a brand to another. And it's, you can't find that in other places, in my view.
Host: What do you attribute the decrease the number of family businesses in sort of global business world?
Alexandre Arnault: It's tough. I don't know. I think you've seen a lot of examples of families that have fought, families that haven't understood how to work with each other. And I think it all comes from the founder, and then how it's all done in the next generations to make sure that everybody gets along, everybody has a clear set of responsibilities. And what I was mentioning to you, like meritocracy, and earning your way in and proving yourself or sometimes working outside is very important to start learning and make sure that all the decisions you make are for the business first and for yourself. I think that's the few examples I can think of family businesses that weren't successful, didn't follow these rules.
Host: Going back to yourself, you said you had this sort of MBA since birth style of upbringing and education. And yet you went on to do a degree in science, in computer science. What was the motivating factor behind that if you'd sort of already clocked in your head that you wanted to go into business?
Alexandre Arnault: So a few things. Number one, I think in France, every country has its different perspective on studies in France. Engineering is often perceived as the most prestigious studies you could do. And I don't know if some of you are familiar with the French school system, but it's all anonymous. Like when you do what you call a Classe Preparatoire, you go there and you're with, whatever, 10,000 people, and your name doesn't matter if everything's blanked out. So, whatever success you have, is really up to what you've done, what you've learned, and what you've studied. So it's very important to me, coming from the family that I have with my last name, to do something that I could do on my own, that I couldn't buy, that nobody could pay for, that was just fully linked to my studies, my work, my rigor, and I think that's one of the reasons why I did that, for sure. Then also, I thought that I was always interested in math and like science, so it was definitely something that I was interested in studying, and the business studies per se, I didn't feel like could give me as much as science, because as I told you, I was shown to business very early on.
Host: So linking that in with some of the decisions you've since made in businesses and Tiffany's marketing since you took over as the EVP has been full of very bold statements like a yellow store, crypto punks, TIFF coins, and then some of the campaigns that you've launched. Has this partly been driven by your scientific education? Or is it instead, as you said, driven by this desire to make the brand continually desirable in 10, 20, 50 years time?
Alexandre Arnault: A bit of both. I mean, obviously crypto isn't necessarily something that's embraced by a lot of executives in luxury today. So I was lucky to be shown to that world very early and very interested. So that's why we started doing little things in that space. I think that the science upbringing gave me more, the rigor and the way of working more than like the inspiration to do these things. So it was definitely more desirability-driven, for sure. And like when we bought the company, which is a year and a half ago already, we did an assessment pretty quickly of its strengths, its weaknesses, like you've learned this many times. And marketing was the easy pillar, the first easy pillar that you can actionate, because in these businesses, I always say there's three levers that you can work on, which is one, the stores, two, the product, and three, the marketing. There's 350 stores at Tiffany's. So renovating everything or changing everything takes five years. It's very capital intensive, labor intensive. Product, it's not like fashion. Fashion, you bring in a designer, there's new collection and things change. Jewelry, you need to buy stones and make molds and buy gold. And it takes minimum two years to really launch something. So marketing was the first thing that we could do. And we really saw that the brand was so powerful. At Rimowa in the US, when I joined the company, the awareness. So if you take 100 people, and you put them in the room, and you ask them, Do you know Rimowa, two of them would say yes, 98 would say no. When I left, five people would say yes, 95 would say no. So people were like, wow, it grew so fast, and everything. At Tiffany, if you take 100 people in a room, 99.5% of these people know the brand, so it's a very, very different scale. And it's so strong in people's minds that you could actionate marketing really easily in a way to rejuvenate it and to take risks that had never been taken before.
Host: As well as those bold statements that I mentioned, you've also been known for all of the culture-led collaborations, including the Jay Z and Beyonce one I mentioned, but also on the Supreme and Off-White, Patek Phillipe. Do you, some of these have been quite controversial, including your Not Your Mother's Tiffany campaign. Does all of this link back to a belief that all publicity is good publicity?
Alexandre Arnault: So I don't say, I don't think all publicity is good publicity. There's, especially today, with social networks, it's very difficult to have an authentic and organic message to share. And you see a lot of things that are not successful at all, people get criticized, and a lot of bashing and everything that can really ruin brands. So we're very cautious with what we do. You're mentioning Not Your Mother's Tiffany, I was looking into the numbers two days ago, actually. And our silver business grew the fastest in five years, the month of that campaign. So it was probably controversial, but it had a great impact on sales, which is in the end what we look for. So with those collaborations, what's important to us, and obviously, you see a lot of brands that are doing collaboration after collaboration, which are good or bad, you don't know. But we're really trying to be as authentic as we can. And I'll just take one example, which is Supreme. A lot of brands now say, Oh, we have to target millennials, and they make these matrixes of matrices of saying, Hey, what are the brands that talk to millennials. They have a list, and they say, Okay, we're going to do Supreme to tick a box of millennials. And those recipes can work really well. That's just not what we do. We actually took a call from Supreme, and then they called us at Rimowa and said, Okay, they've never done bags before. They talked to a street skate culture that we like, let's do something that's super authentic with them. And then it ends up targeting millennials. But it's never done in a marketing way, but more in a very authentic and organic way, which leads to selling out and hopefully success.
Host: So with both of those moves, the Not Your Mother campaign and targeting brands like Supreme, or not targeting but working with brands like Supreme, some critics have argued that you are targeting this sort of new base of customers, and in turn sacrificing some of your loyal long-term or older customers. Do you think that this is a fair criticism? And do you think it is a sort of approach that all luxury brands need to take at some stage to risk themselves becoming outdated?
Alexandre Arnault: So I don't think it's fair for a few reasons. One, the Supreme collaboration that we did was probably the time where I had the most surprising people call me to get a suitcase. They were old and not at all working in design, luxury, or anything. So it shows that even with these kinds of products, you can reach people that are not necessarily the average skateboarder with its hoodie or something that you're looking for. Obviously, we're never going to try to alienate anyone from our customer base, which is why we're trying to do things at different scales. And if I take Rimowa or Tiffany, we're working with contemporary artists, or Supreme. We're working with very known brands like Dior, Virgil Abloh, or things like that. So we really try to do everything we can. That being said, I think I always forget the number, we think it's 64% of the world is below 40 in age, so all their consumption is ahead of them. And 92% of these people are connected somehow to the internet. So it's definitely these people that are the future of what we're doing. So in my view, it's not alienating yourself, the old customers to the new customers, and, taking a few shortcuts to what your question was, but it's more about how to be relevant with this consumer base who's not necessarily your target consumer base now, so that when they become the target consumer base, they think of you and not of other brands. And by doing that, still, talking to the customers that are existing today. And one of the things behind Not Your Mother's Tiffany campaign is also that, Hey, a lot of mothers want to look like their daughters too. So if they want to be cool, like their daughters, or things like that, so by targeting younger people, you also get to their parents.
Host: Do you think it's a frequent and long-term problem that luxury brands have, is that they tend to be associated with wealthier and older people, and that over time, that can sort of lead to them dying off and fading into irrelevance?
Alexandre Arnault: For sure. For sure. I think one thing that you're mentioning is wealth, obviously. I always like to say I don't like the word "luxury" because it's too linked to price. You go to Tiffany, you can spend 180 pounds and you can get something great made by hand in the US with a great packaging that gets you into the brand. You can argue 180 pounds is a lot of money for sure, but not close to the $5,000, you would find at other brands as a starting price. So I don't think price is an issue to me. Or a bottle of Moet champagne for 30 euros, Moet is a brand we own too, that's a product that's made with great craft with amazing attention to detail. And it's a luxury product in [unintelligible]. I do think that it is linked to what you're saying. However, as long as you maintain relevance and you're able to stay culturally relevant to today's world, I don't see the brands extinguishing anytime.
Host: Do you think that the, that was an interesting point with Tiffany there about the lower end sort of items that you sell going away,
Alexandre Arnault: They're not low end.
Host: Not low end. Low price.
Alexandre Arnault: Fair enough.
Host: Going all the way up to sort of 10s, 100s of 1000s of pounds pieces of diamond jewelry? Do you think that by having such a large price spectrum, you debase the luxuryness of the top price end products?
Alexandre Arnault: I think so, because we try to be super accessible. We want to be a place where everybody can get in the store and find something for themselves. I like to say you can go in and spend 200, 2,000, 20,000, 200,000, 2 million, 20 million. Name one brand where you have such an array of spend. There's not that many that I can think of, and so... A lot of people tell me the story, it's now under construction, but that when they visit New York, the first stop they make is the Tiffany store on 57 and 5th of Audrey Hepburn. And one of the key things, the key attributes of the brand is its accessibility. A lot of luxury stores can feel very scary or very obnoxious. Hopefully, in our group, we try not to do that. But I've definitely felt like this before. And at Tiffany we try to do the exact opposite. Everyone's welcome, whether they're spending, 200 to 20 million pounds. And that's one of the greatest characteristics of the brand. So, yeah, it's really what we're trying to build.
Host: Focusing back on you. Going from being a co-CEO of Rimowa, which is a multi-hundred-million-pound company to being EVP at Tiffany, a much bigger company, would have been a bit of a shift. How did your experience as President of Rimowa prepare you for the challenge of working in Tiffany?
Alexandre Arnault: Two different businesses, from suitcases to diamonds, so it has nothing to do with each other. But I think being CEO of Rimowa for, I think was four or five, four years, and taught me a few things. One is entrepreneurship, taking decisions and being accountable for the decisions you make. I was discussing with someone right before, I worked at McKinsey and I was a consultant and it was great experience but I was helping people make decisions. I was not making the decisions myself. Making decisions per se is definitely something that was extremely insightful. And you're on the line. Like, whatever you do, you're responsible, you're accountable. And at Tiffany's, it's the same thing, whether it's deciding to press play on Not Your Mother's Tiffany or Beyonce, or whatever crypto punks we're doing. Those things then are out in the world. And you're accountable for them. So I think the decision-making process was definitely something that, the first thing that Rimowa taught me. Building a team, also, is the first thing I did when I was at Rimowa, was like, how to build a world class executive team to help me in different areas. Tiffany, same thing, we went out to build a completely revamped team of talents that we believe could help us take the brand to where it was supposed to go. And then three is, long-term. Again, back to this family thing. Rimowa and Tiffany were two different companies. Rimowa was a family business, so it was already operating on a super long-term vision. So when I came, I perpetrated this tradition. Tiffany was a uncontrolled, publicly traded company that was taking decision on quarterly basis for the stock price. And so we, the CEO, myself, really tried to stop those decision-making processes to make them much more long-term, even if that meant much more investment. Year one, year two, year three, which will not be great for profits in the first year, but in the end will be super beneficial to the brand. And the customers.
Host: That shift also saw you go from being co-CEO to EVP. Have you felt there's been a loss of your individual agency or your ability to make decisions as part of that?
Alexandre Arnault: No, not at all. Because no, there was 3000 people at Rimowa, 15,000 at Tiffany. So it's a very different scale. And I'm very, we, I view, today, work as being really team work, whether you're a CEO, or EVP, or whatever you do. We have, at Tiffany today, we have weekly meetings with the whole exec team. And if I want to launch a product, and everybody says, we don't really believe in that product, I'm not gonna say let's do it because I believe in it. It's all about working together. And it was the same when I was CEO at Rimowa, you can't just make decisions by yourself, because there's just too many variables in the business that each and every person has their own expertise on.
Host: Looking at LVMH more generally, of its massive international conglomerate with dozens of what, I know you don't like to call them luxury brands, but people would sort of perceive them as luxury brands within it, do you think that luxury brands are mainly purchased as status symbols rather than appreciations of craftsmanship and what connotations this has for the business model of LVMH companies?
Alexandre Arnault: Sure. So I disagree with that statement. Obviously, there will always be this, the people that want to buy logos, or whatever to flex, as you were saying, but I think what differentiates us to a lot of other brands is craftsmanship, quality, entrepreneurial spirit, and investment level. Like, if you walk into a Vuitton store, Tiffany store, Dior store, you'll find products that were made by hand with exquisite materials that took weeks, or years sometimes, to design, to master. And that, you don't buy this just to show off. I think you buy this because it's a) it's an investment, usually. Yes, there are some products that are priced lower, but most products are very expensive. So when you spend that amount of money, it's for something that you know will be durable, that you know you like and enjoy, I believe, much more to show off. At least that's the kind of clients that we interact with. Or sometimes we sell super expensive pieces of jewelry at Tiffany that people don't necessarily want to wear because they're too expensive, they're scared, but they like to look at them, put them in their house, because they understand stones or metals and appreciate craftsmanship. And sometimes necklaces take three years to make, three years of work for three craftsmen. That's all they do for three years. So I mean, that has to have some appreciation within the clients. And I think that's definitely something that differentiates us to a lot of competitors.
Host: Really high-end products like those pieces of jewelry that you're just mentioning, in the sort of old world even 10 years ago, 20, 30 years ago, where luxury products were the sole domain of areas of limited real estate like Harrods, and a limited pool of ultra-wealthy people. It was very easy for LVMH and LVMH companies to control the market. Do you think that that has changed and the desirability of ultra-high-end products has changed with the eruption of ecommerce, of social media, and with the increased rapidly changing trends that we see...
Alexandre Arnault: I think so. I think today access is much easier, whether it's first-hand products, second-hand products, even now, like drops that will sell out from any brand, you can find on resale marketplaces. So access is much easier thanks to the internet, thanks to social media. I do believe that physical retail remains very important. We just opened a new Dior store in Paris last month, which is probably the most extraordinary luxury store in the world, we took three years to build it and invested a lot of money into it. And there are lines in front of the store every day, so you could think that ecommerce revolutionized shopping, people still want to go in and be treated with white gloves, and try on jackets and taste or feel leather. So I think a combination of both is where the world is going. Amazon definitely made shopping super easy, two clicks, it's great. But shopping, going shopping on a weekend and strolling down Fifth Avenue or Avenue Montaigne on a Saturday on a great day, is an experience you can't really replace online. So we're really investing heavily into both areas to make sure that we can be wherever our clients want us to be. And for us, luxury is exactly this, giving our clients what they want.
Host: How do you think LVMH can retain its current level of relevance in the coming decades?
Alexandre Arnault: That's a question to ask 260,000 people. It's, I think, continuing to be at the forefront of creativity, of innovation, and craftsmanship, is exactly how we can stay relevant. And we're trying to do so, always hiring the most cutting-edge designers, opening in the most fashion forward places, buying brands that are on the market that are very desirable. And building upon that is for us how we think we can stay relevant. We don't have a recipe. It's year after year after year of creative processes across different industries. But this is definitely what we're trying to do.
Host: You've worked at Tiffany for about a year now. And you're clearly really enjoying it and getting your sort of teeth into various projects. Are there any LVMH companies that you really look at and think I want to work there someday?
Alexandre Arnault: I'm focused on Tiffany right now. There's a lot of work. There's a lot of work to do. I try not to look ahead too much, and really focus on what I'm doing. Same on my previous job at Rimowa was really like, trying to make sure that I'm building the most desirable brand and what I'm doing. And then opportunities come for sure.
Host: Again, a bit less of a sort of serious question, but do you find yourselves mainly wearing, eating, drinking LVMH brands?
Alexandre Arnault: Yes, though not today. I think those are not LVMH shoes, but I tend to do so for sure.
Host: Do you have a favorite?
Alexandre Arnault: Tiffany? I don't know.
Host: I should have expected that one. I suppose looking more at the brand, the conglomerate nature of it. Do you think that having multinational conglomerations of dozens and dozens of brands is healthy for the business world.
Alexandre Arnault: So for us and for luxury, I do think it is very healthy for a few reasons. One, there's a lot of synergies that can be built between different brands, which you couldn't have if you were an independent. I think a lot of independent brands now struggle because of the space that we or Kering, or Richemont, the three large luxury conglomerates take. And so for smaller brands to develop themselves, it's way quicker and easier to do so within a conglomerate. If I look at Rimowa also, for example, without LVMH, I don't know how the company would have weathered through COVID. Like nobody was traveling or buying a suitcase for two years. We kept every single employee, we didn't give any pay downgrades, we paid everyone every month and that's because of the power of a group like LVMH, that we could do so, and take losses. And now, all the competitors were discounting the products, closing stores, not paying their partners or suppliers. We didn't do any of that. And now we're ready now the travel is picking up again. It's booming again. So having a group like LVMH and conglomerate helped us to do so. Then, I also think that for creativity, it's amazing because having a conglomerate like this allows people to, like I said, go from a brand to another but also across different industries. So we often have people that go from wines and spirits to fashion or to jewelry to perfumes and that applies creative minds and creative brains to total different industries and problems, which, in my view, are beneficial to the industry as a whole. Because you're applying what you learned in different areas to something new that needs this level of creativity to grow.
Host: A question I suppose then about the consequences of having such a large conglomerate: Obviously, your father is a very wealthy man. And lots of his contemporaries in the world of very wealthy men are well-known for what they do with their money. They buy other large companies or go to space or whatever else. Do you believe that...
Alexandre Arnault: I want to go to space. Yes.
Host: Do you believe that people, individuals with that level of wealth have certain responsibilities to the global community? And do you think it is irresponsible to use that wealth in the manner that some individuals do? Not your father.
Alexandre Arnault: He hasn't been to space... that I know of. So it's not my place to talk about what people do with their money, obviously. But when it comes to my family, one thing that's important to us is you see a lot of numbers in Forbes and all these places, and a lot of people think that it's a big bag of cash on there under a bed somewhere. The truth is, all of this is invested into the business. It's all into shares that we've never sold, that we will never sell. And it's invested into growing the business, hiring more people, opening plants, investing into countries. I think we hire 10,000 or 15,000 people every two or three years, we open plants around the world, we acquire companies, we do a lot of things with this. So obviously, we have a big responsibility, which we're trying to live with and do things with that. But the money is invested into the company and not planning to be used to go to space or do any other things.
Host: I'll just asked one more question before we hand over to questions from our audience. But you are in a room of supposedly, future world leaders in various fields. At least that's what the Oxford Union tries to sell itself on. In a world in which leaders of politics and business and finance are becoming older and older, what advice do you have for young people trying to enter into the world of business and finance as you did at quite a young age?
Alexandre Arnault: Yeah. I think, be curious. For me, curiosity is one of the most important virtues one can have. And being interested in a lot of different areas of life, from business to science to whatever. Two, and that's not common, is be street smart. I think one of the things I value the most in people when I hire them is the street smartness. And I learned that from being at Rimowa, joining a company that was already super big in sales, but that had basically zero infrastructure, where you hire 40 year olds that are doing things that they were doing when they were 22. And that allows you to be super polyvalence as you say in French, I don't know the word in English, but work in different areas and be very flexible. And then I think, what's also super important is to do what you love. It's a very boring thing, but I think not be forced to follow a path because it's a path that people set for you. But I always feel like people are much better at what they do when you can feel that they love what they do. And at Rimowa, I always like to tell people if you don't like traveling, don't join the company. Because we're selling suitcases and I want you to want to travel on the weekends. So you can give me feedback. And same for Tiffany. Like you have to like jewelry, whether you're a middle-aged man or a young woman getting married and who wants a diamond ring, or whatever it is. I think it's the love for the product is what's the most important to us.
Host: Thank you very much.
Alexandre Arnault: Thank you very much.
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Host: I'm sure you've had enough of my questions. So if any of you have any questions for Alexandre, please put your hands up. The member in the front row to my right.
Question: Thank you, and thank you very much for that interview. It's really interesting. Oh, wait, stand up. Okay. Thank you. I was wondering, I thought it was really interesting what you said about reaching out to future generations and remaining passionate to new customer bases and people who are interested in upcoming trends and so on. Some of what your work has involved around, for example, your NFT launches, for example, the TIFF coin that also has pertinence to some of the things we're organizing at the Oxford Union, we're doing like a debate on the metaverse in a couple of weeks and so on too. I was just wondering, how do you, like, as quite a young, relatively young CEO, how do you balance that contemporary energy and that eye to innovation, with retaining the traditions which Tiffany and LVMH more generally holds? And sort of stemming from that, What trends and so on would you recommend young people like us who are interested in the fashion and art industry to keep in mind going forwards?
Alexandre Arnault: So first part, keeping a balance between tradition and modernity is the essence of what we're trying to do. It's always the balance of super traditional trunk making as Vuitton linked to Nike sneakers made by Virgil that are very futuristic. It's all about balancing everything that we're trying to do the best we can. So far it's working. So we're very lucky and fortunate for that. But that's definitely been the essence of what all of our brands do. As for new trends, I'm not going to say the metaverse because everybody's bored by that already. And I think there's a lot of misconceptions and easy things that are said in there. But I do think that new communities are trends that are extremely exciting for fashion, art, and other areas. Because for us, we come from a world where 30 years ago, the only way you could give your message to people was by taking the back page of Vogue magazine, and you would tell like, Hey, this is my brand, this is who I am. And you don't have a say to it. Now with Instagram, Twitter, and Tik Tok and everything, like you can still give this message but people can come and tweet, reshare, talk about it, trash, love, and build communities around this. And so getting access to these communities and understanding how they work is very important, in my view, to grow businesses organically in a way that's community-led versus super authoritarian, like it was in the past. And I don't think it's contrarian to building a brand in a very cold mindset. But it's important to be a part of this. And so I think it applies to art, NFTs, Metaverse, a lot of a lot of categories.
Question: Thank you very much. That's a big help.
Host: Thank you. Now moving to the next question. The [unintelligible] in the floral dress in the front row here.
Question: Thank you very much for sharing your insights with us. My, the focus of my DPhil research is on loyalty, and what drives really truly loyal behavior. Now, a lot of luxury brands focus very much on transactional loyalty. I like to ask you, since arriving at Tiffany, you mentioned that you sort of brought a new long-term vision to the company. Have you brought in sort of a new vision of loyalty and a new approach to loyalty? And can you share that with us?
Alexandre Arnault: Sure. So it's a very interesting question. And loyalty is obviously the most important or one of the most important metrics that we track in our businesses. It's repeat business, as we call it in a very transactional way as you're saying. It's early to talk about new ways of loyalty. However, I do think that the arrival of social media and cell phones basically allowed customers to have a much more privileged relationship to brands. Because in a former world, you could live in a place where there's no store in the three hours around from you and you would have to literally drive to the store to get access to something. Now, you can talk to a sales representative on WhatsApp, or wherever you want. And you're able in that way to create a relationship between you and the brand that is completely personalized to who you are. And we will wish you happy birthday. And we'll know kind of what you're looking for, because of what you've spent in the past or if you're, whatever, getting married, having children, or god knows what part of your life you're at. And then we're able to talk to you and target you in a way that's much more personalized, which is also not driven by Salesforce or like CRM kind of softwares, but is human driven and so, all about relationships. And I feel like this has been a big part of what we've been trying to drive in consumption at Tiffany or at other brands of the group, which has had a lot of success. Because then, if you feel emotionally connected to the company and you actually have someone to talk to, you know something's coming out, you ask for it in advance and things like that, and it drives a lot more repeat business, loyalty, and excitement between you and the brand. For sure.
Question: Thank you very much.
Host: If my sister's carefully curated display of light blue boxes is anything to go by, I think Tiffany is doing quite a good job of loyalty. The other member in the front row.
Question: Thank you very much for taking the time to speak to us today. What are your key priorities for Tiffany going forward? And if we think in five years time, what excites you the most about the brand? And if you think about what Tiffany can bring to the broader watches and jewelry division at LVMH, what would you highlight there? And similarly, what learnings can you take from the other brands in the group, maybe the acquisition of Bulgari? Thank you.
Alexandre Arnault: So five years from now, it's a long time. Our priorities are to grow the business in a very organic way and desirable way. Tiffany is one of the most well-known brands in the world, in the US especially. We know that and we're trying to make it regain desirability that it had in the past that it could have lost a little bit. And little by little, all initiatives you're seeing us do, since a year and a half now, has been to go through this path. So it's really desirability first. Then I think product is very important to us. We have four product categories, basically, I'm not gonna bore you with details, but it's silver jewelry, gold jewelry, engagement jewelry, and high jewelry. And so all areas have different priorities, per se, and are growing themselves in a way that we want to make sure that craftsmanship, and quality is maintained and even higher going forward regardless of category, whether it's a $180 trinket or a $200,000 necklace. So regardless of price point, and category. When it comes to engagement jewelry, it's also very interesting. Because it's a more macro business unit. Like the less weddings, the less people are going to buy wedding rings. So people are getting married less and less other than this year, because there were two years without weddings, but like the trends are decreasing. So it's more of a market share gain than a pure product innovation. Because a diamond ring is a diamond ring in the end. Then, new categories also is very important to us. We used to be the reference for tableware, for accessories, for example, which we still do, but in a way that's not as successful as it used to be. So we're in the plan of relaunching that in the next few months. Watches, also, a lot of people talk about the Patek Philippe watches that we sell, which are great, but they're not Tiffany made. They're made in the Patek Phillipe watch factories. So we're definitely super interested in that category too. What can you bring to the watch and jewelry division of LVMH? Well, it's the largest brand now. So whatever it brings, it shows quickly because it's the largest acquisition in luxury. And it's the largest brand by far in the division of the group. So learnings, buying power, synergies, are very important of what we can bring in that end, when it comes to buying diamonds or things like that. Bulgari is another interesting story. What it taught us was that we didn't know a lot about the jewelry business before because we were very fashion driven. And Bulgari taught us to be patient, which is one of the few things that I am not. And like I said earlier, designers come into a fashion brand, three months later, you have a new collection and things can just shift like this. Jewelry takes a lot more time. So it taught us to be patient and I think we were able to make decisions like these, which were not too rushed, which we could have done a little bit in the beginning at Bulgari because we didn't know the industry as well. Just to maintain growth also, and not take too drastic decisions that could have been not the right ones to make. For example, discontinuing product lines. I heard a lot of people say when we bought the company like, Oh, they're going to stop silver because it's not expensive, and it's not at all what we're planning to do whatsoever, which we can do now by understanding patience.
Question: Thank you.
Host: Thank you very much. The member right here.
Question: Hi. You mentioned classe prepa and all that kind of thing. I was just wondering where Oxford, if you give us an insight into what student life was like at the Ecole Polytechnique, and if you think it resembles British student life or Oxford or American student life, etc.
Alexandre Arnault: So I've just spent one hour in Oxford in my whole life, which is this hour. So what I can tell you about classe prepa, for sure, is from 18 to 20 years old, basically when you graduate high school you go to these very generalist science classes, which are math, physics, chemistry, a little bit of English and like literature we would do, and it's a competition with an age group of people that go against you. So after these two years of intense studying and when I say intense, it's very, very intense. The first 15 get into the best school, the next 15 get into the best school, it's et cetera, et cetera, all in a super anonymous way, as I mentioned earlier, unlike Oxford, where I feel like when you come here and correct me if I'm wrong, but you can choose what you want to study. Classe prepa, you can choose if you want to do scientific or business focus, but then you're all in the same boat, and shakin, shakin, shakin in the same boat, and you can only specialize much later. So I started studying computer science when I was 22. Until I was 22, I was just doing math, physics, chemistry, like all my other classmates, we're learning the same things. It's academically very difficult and I hated my parents for letting me do that, but now I'm very grateful. Because it teaches you a lot of things like hard work and effort and that you can't learn anywhere else at that age, to be honest, especially, like me coming from a very privileged background, like, the only thing that talks in the end is your result in the exam.
Question: Was it fun, was student life fun eventually, once like the academic was...
Alexandre Arnault: It wasn't super fun, no. And the thing is, also, like, the one broken thing of the French system, I don't know how to unbreak it, is that like, you have these two or three years, two years, for the most smart, three for the less smart, I did three, of classe prepa that are very, very intense. And then once you get into the school, after this competition, you get your results, whatever, like in July, you have the best summer of your life. This school is laid back, you don't, like I remember when I arrived, I came from a world where I would go to school from 8am to 7pm. And then study till midnight, every day for three years to having a day and a half of classes and the rest of the time just like just do whatever. So I was, I started working immediately because I was bored, but it's a big disconnect between what you do once you're inside the school, that's the prestigious thing to do versus when you're when you're in the classe prepa. So I really think that classe prepa is the real training program that you can get.
Host: The member at the back in the Hawaiian shirt.
Question: Thank you for being here. I'm curious about your experience, going through this transaction, and then now leading the company with the background of COVID. Now what are very much so unprecedented issues of supply chains, globalization, all sorts of other... war ongoing right now, things that really haven't happened in your lifetime. And then also just are quite circumstantially different from the past, and what experiences you've had in your working career up to this point that helped you through that. And then also what you've learned from the last two and a half years in that environment.
Alexandre Arnault: Sure. So super disrupt times. When I joined Tiffany in January of last year, for the first three months, there was no offices, I didn't meet a single person face by face. And I had to assess who was doing a good job, not a good job, who was doing what, all over Zoom, which people think that young people love zoom, I hate zoom. It was extremely, extremely difficult to understand and make right decisions like these and review products and designs and campaigns all behind the screen. So that's the first very, like, pragmatic impact that it had on the acquisition from joining the company. Then, the US was closed to the world for the first 12 months when I was there, so nobody could come, either talents or anything you wanted to do, you couldn't get out of the country or in the country because of the border closures, which was a huge difficulty to run the business in a good way. Then, obviously, supply chain is a huge issue for everyone. So I could go on and on about shipments of diamonds and gold and materials that are not getting in time or things like that, but I think everybody's facing that. So it's less proper to what we did at Tiffany. I think the fact that the acquisition happened right in the middle of COVID is definitely something that was the most disrupting to running the business, for sure. Then, I think it's the street smartness that I was talking about earlier is what allows the company and us to make decisions that can help you grow and go quicker in uncertain environments and environments where you haven't, never experienced that before. Hopefully, you'll never experience them again. You were asking for the last two and a half years. I remember in March of 2020, I was CEO of Rimowa and we were talking about COVID a little bit, and then the borders closed from a day to another, and we were saying suitcases. So we're like, Okay, what's going to happen? Like, we have 2300 factory workers, we're building 1000s of suitcases a day, like, what's going to happen to demand? Are we supposed to close the factories, let go of people, and it's very, very day by day, and then all that with lockdowns and things where you don't expect your business to be run this way ever. But it's just day by day you take it and you try to make the right decisions that you can for the business.
Host: We have time for probably one or two more questions. The member in the black jumper in the second row on my right.
Question: Hi. How do you think the popularity of fast fashion and increasingly short trend cycles and younger demographics impacts companies like Tiffany, who focus on the quality of their craft rather than the speed of production?
Alexandre Arnault: It's a great question. I think, and again, I'm not going to talk bad about fast fashion or competitors. I do think that it's a completely different business model that we have. We don't view ourselves at all as fast cycle companies, even if our fashion brands do six to eight collections a year sometimes. Everything is done with the utmost creativity, we never copy anyone, which I think a lot of fast fashion companies tend to do just for the sake of being fast. And I think, as long as we stay creative, we stay at the heart of what we do best, hopefully, we'll stay successful. So we really don't need to look at this this industry too much because it's just a different business. It's just like, if you were asking me of what I thought of food delivery, it's a great business. But like, it doesn't have a lot to do with what we do given the business model, even if we share a lot of customers. A lot of customers shop at Tiffany and also shop at fast fashion companies or get food delivered in their houses. So it's an ecosystem of people that we share, but we don't work the same way at all.
Host: Thank you. Next question, please. The member in the red coat in the front row.
Question: Hi. Thank you so much for coming. It's been such an interesting talk and everything. Thank you. You mentioned earlier, the Patek [unintelligible] watch, and obviously LVMH has been behind some incredibly high demand products like the like Dior Air Jordan, or the Supreme Rimowa suitcases that have all like, that are all like reselling at inflated prices. And I was just wondering what your thoughts were on this, like massive inflation on the resale market, and the resale market more generally? And what LVMH's approach is in that regard, especially as, like one of the criticism that can be is that it takes away the opportunity, like from loyal customers to shop? And yeah, thank you.
Alexandre Arnault: Yeah, so a few things. I think the inflation on the resale market for us is a matter of supply and demand. You have this in every industry, whether it's a company going public and the stock soaring on the first day, because supply and demand are not equal. We try not to look at it too much, even if a lot of people are excited about it. So, the resale market is very new, it's like, whatever, five, seven years old. Before that, it was much easier. Now, the first few collaborations we made, it was difficult to understand how we could allocate pieces to people. Because you want to please your loyal customers, you want to give a chance to everyone also to become a new customer and not having to be a customer for eight years to get access to this product. So it took a little bit of learning. I think every brand does it differently. But the way I view it is a combination of both. Whenever you know that you're doing a limited quantity product that you feel is going to be successful, A) it's not always successful, but when it is and the resale value skyrockets, we try to sell it to a combination of people who are loyal customers and new customers to make sure that we can be fair and equitable to everyone. That being said, products like the Patek Phillipe, for example, are completely disproportionate, because you can buy it for I think 50,000 or $60,000 and it's sold for 6 million. So that's like a real real money present you can make to someone. So we're trying to also find people who we know, actually want the product and not want the asset, if it makes sense. Because they consider this as an asset, and we sell products and craftsmanship and quality. We don't sell options or derivatives or things like that. So we really try to make sure that every client we pick to buy those products, whether they're loyal or new, we give them like an interview or a vetting or background check of some sort to make sure that it's going into the right hands. We make mistakes all the time, you'll see these products on a resale website at auction all the time, but we try to do it least we can.
Question: Okay, thank you so much.
Host: Very quickly, then, the gentleman in the blue jacket, last question, I'm afraid. Sorry.
Question: I did check with my friend for his question. I think I have a better one, so I'll stick to mine. Which brand that you presently don't own would you really like to acquire? What is it in those brands that you think would make it a good fit for LVMH?
Alexandre Arnault: Yeah, I can't really answer that question, I'm sorry. Because public markets and...
Host: Twitter.
Alexandre Arnault: Or Tesla. It depends.
Host: Maybe the second part of the question, what do you look for in a brand that really gives it an LVMH stamp something?
Alexandre Arnault: Yeah, sure. I think what we look at is the core values of the company, which is the ones that we shared in the beginning. Quality, craftsmanship, and strong DNA. We don't want to buy, acquire gimmicky brands. We want acquire brands that have been here for a long time, that are proven, that have proven to be successful, at some point in time, it doesn't have to be the hottest brand at the moment, but brands that we believe we can also continue to grow along the lines of extraordinary product in terms of quality, craftsmanship, with a very strong DNA. I think more and more also, we look at, now that we're so large, we look at barriers to entry, to make sure that we're not buying another fashion brand that's going to compete with all the other fashion brands we have. But we would acquire a fashion brand that had strong barriers to entry, compared to the others that has a different value proposition for customers as well. Yeah, I think those are the key things that we look at. And then obviously financial performance is important for us, also, but that really comes at the end.
Question: Thanks. I did follow your work at Rimowa, I did buy a suitcase. I think you did a great job.
Alexandre Arnault: Great. Great. Buy another one.
Question: Actually, since you left, I'm switching to Globetrotters. So something's not working there right now.
Alexandre Arnault: You're switching to Globetrotter?
Question: Yeah.
Alexandre Arnault: Why?
Question: I think they have better innovation, better design and better product?
Alexandre Arnault: Interesting. Well, if it breaks, don't call me. Go back to Rimowa.
Host: Before we finish, two quick questions from me. One that we ask all our speakers and one that I'm just personally curious about. We'll start with the latter. Diamonds. As someone who works at Tiffany, you must work with lots of diamonds. Do you have a preference between natural diamonds and synthetic diamonds? And which would you choose?
Alexandre Arnault: That's a great question, which I'm surprised no one has asked for now because it's very, very in the moment, so we don't sell lab grown diamonds at Tiffany. We have a very clear view, and I share this view, that we believe strongly in natural diamonds for a few reasons. One, it's a part of history. They take millions, thousands of years to be created inside of Earth. And it's a beautiful stone and product that has hours of craftsmanship also, once it's found. Then two, I think the story of the diamond. You can buy diamond for yourself or for someone you want to give it to. And would you rather own something that has been a part of the planet forever, almost forever, or that has been done in a microwave somewhere? I can't answer that for you, I know the answer for myself. Then, I think, a couple of things also to note. Number one is that the diamond industry is very present in Africa. If the lab grown diamond industry would take over the natural diamond industry, I think you put 13 or 14 million people out of work in Africa. And that could create extraordinary unrest that I don't see why you should create it. And then two, I think one of the things that's super important with diamonds is ethical diamonds. And at Tiffany, we pride ourselves to say that since 30 or 35 years, since we can, every single diamond is sourced in the most ethical way. And when we sell you a diamond, we'll know where it was found, who found it, how much that person was paid, who they were working for, where it was cut, etc, etc, because we really value ethical sourcing and ethical journey towards the diamond, from end to end. So once you have those criterias that are met, which, we pride ourselves to meet, I think natural diamonds are the way to go, for sure.
Host: And finally, a question we asked all of our speakers: in two or three sentences, what advice would you give to the members of the Oxford Union and the members of Oxford University, more generally, going forwards in life?
Alexandre Arnault: In general? In life?
Host: Yes, two sentences, anything. Any advice.
Alexandre Arnault: Kind of what I said earlier. Be curious. Listen to what you love more than to what people tell you, even if what you studied is what you're studying. I studied engineering and ended up working in diamond industry or jewelry industry, which has nothing to do with each other. So I would encourage you to do the same thing. And have fun along the way, also. Because I just turned 30 last week, so my 20s are gone forever. And it happens. It comes by.
Host: My 20s haven't started yet. That makes you feel old. Ladies and gentlemen, thank you very much.
Alexandre Arnault: Thank you very much.