日本企業が「実験する組織」に変わる方法(DHBR)

日本企業が「実験する組織」に変わる方法 顧客起点のイノベーションを実現するために | DHBR最新号から

#DIAMONDハーバードビジネスレビュー

激しい環境変化に適応し、顧客起点のイノベーションを起こすためには、学習が不可欠である。「学習」とは、仮説を立て、それを検証するために実験し、データを収集して、顧客からのフィードバックを得て軌道修正する、というプロセスの繰り返しを指す。

仮説、実験、データ収集、ユーザーからのフィードバック、修正という流れは典型的な改善プロセスだがなかなかこれができないんだよね。

あと仮説を持つ、というところに至るまでがかなり大変で、それを持つためには多くの調査と思考実験が必要になる。個人的な関心事は適切な仮説を普通の人が持つためのプロセスはどのようしたら確立できるかというものがあるね。

自社が突き詰める領域を決める。そこから実験を通して顧客ニーズを理解したら集中的に投資し、顧客の行動や価値観に関するデータを集積して、顧客理解を深める。それが閾値に達すると顧客体験の質をいっきに向上でき、マネタイズできるようになる。

自社ならではの強みを明らかにすることが必須であり、自分たちが社会や顧客に対してどのような存在意義を持つか、すなわちパーパスが不可欠だ。持続的な独自の価値提供を結晶化するパーパスが明確でなければ、短期的なROI（投資利益率）を追求することになりがちだが、それでは事業としてスケールしないし、投資自体が中途半端になり、実験の途中で投資が打ち切られる事態も珍しくない。

数字至上主義になってしまっては、自分たちが何者かを忘れてしまう。一方で自分たちが何者かを考えすぎて行動をしなければ、それは理想論者で終わってしまう。この数字と理想、論語と算盤、を行ったり来たりして、悪戦苦闘していくことが、経営者の、創業者の、リーダーの仕事と言えるだろう。