本の棚 #141 『伸びる会社は「これ」をやらない！』
きました、やらないシリーズ。
やることではなく、やらないことを決める。
「識学」という意識構造学にもとづく
コンサル会社は、どんどん成長し
導入している企業数も2000を超える。
これまでにないアプローチだからなのか
ネガティブなイメージを持つ人もいるかもしれない。
しかし、それは理解が浅いとも言えるのではないか。
現に『リーダーの仮面』の売行きはすごい。
これは普遍的な組織運営の考え方だと言えよう。
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気をつけなければいけないのは「マネジャーは率先垂範をしているほうがラクであり、仕事をがんばっているという充実感を得やすい」という事実です。
マネジャーの主な役割は
組織のルールと決定と管理。
優秀なプレイヤーからマネジャーになることがほとんどだからこそ
この役割の変化に対応しなければならない。
プレイヤーの感覚のまま働いていると
得意な営業に全力を注ぎ込み
主な役割を放棄してしまいがちだ。
そのような場合部下を管理する存在が
いなくなるため
部下の成長はなく、組織としても頭打ちに
なる可能性が高くなる。
部下の仕事ではなく自分の仕事にフォーカスできるか
それが管理者に問われる課題だ。
評価で大切にしているのは、評価者が求める到達点をはっきりと定義することと、評価される人にしても、それを明確に伝えることです。
上司と部下のあいだで
「100点満点の状態」に対する認識は
一致しているだろうか？
それが明確でなく、基準もない、
感覚的、感情的に評価された日には
なんだかモヤモヤして家路につくことになる。
販売スタッフの育成が課題だ、というように
課題はつかめている状態であっても
では販売スタッフがどういう状態になれば
育ったと言えるのか？
これを明確にできている組織は少なく
その状態で評価するといっても
認識のずれが発生しまくる事態に…
組織のなかで発生する言い訳の大半は、責任が重複している部分で発生します。
あるプロジェクトがあったとする、
A部署とB部署にまたがるものであった場合に
最終責任者が曖昧なまま
「協力」「連携」というワードと共に
スタートすることは危険である。
どちらに責任があるのか不明確な場合
プロジェクトは前に進まない。
そして進まない理由を他部署のせいにする。
なんてもったいないタイムロス。
シンプルに責任者を決める、それだけでも
前に進んで、業績改善につながるらしい。
またプロジェクト発足の際に
「上司が二人？」みたいな状況に陥ったとしたら
それも上司は一人である、と錯覚から
部下を覚ましてあげないといけない。
社長や管理者がすることは、長々と説教することではなく、次に求める結果を明確にすることです。
プロセスではなく結果で管理する。
識学での重要なポイントだと思う。
経営者は市場から結果で評価される、
いくら時間をかけて試行錯誤したラーメンも
（プロセスがんばってる）
おいしくなければ評価されない。
その基本を正しく組織に落とし込む。
そして「なぜできなかったか」を
追求するのではなく、
結果を出すために「どうするか」を
明確にして約束する。これだけだ。
「時間とセットですべてのことを判断、評価する」
30分でできた営業資料と
1日かけてできた営業資料を比較する
大して差がない場合は
かかった時間という軸も考慮して
評価する、という視点は大切だ。
しかし「どれくらい時間がかかったか」は
なんだかぼやっとしてあまり見られていない
そんな組織のほうが多いのではないか。
学びを提供してもらえる立場から、学びを獲得しにいかなければいけない立場に変わる
新卒社員の誤解をいちはやく解いておく、
これはスーパー重要だ。
でなければ「教えてもらえない」と嘆き
不満をいだき、辞めていく。
学校ではないのだ。
お金をもらっているのだから
学生的な認識でいることを続けると
どこかのタイミングで、遅かれ早かれ
困ることになる。
自ら積極的に学ぼう。
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