#5-2 インサイドセールスのKPI（設定したKPIの効果測定）
第4章はインサイドセールスの採用について、
第5章は実際にインサイドセールス部隊が立ち上がってからの組織と成功するための条件設定
と内容にある程度大きな区切りがあったので更新の間があっても大丈夫と自分に言い聞かせました。
が、#5-2は第5章の続きなので、早速続けて＿
参考図書
第5章 成約率を高めるインサイドセールスのKPI（再掲）
・インサイドセールスは従来の営業活動に比べて分析、改善がしやすく、その成果を最大化することが可能
・「感覚」やアバウトな、「数値の把握」によってデータドリブン型組織に変革が必要
引用：インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド ISBN 978-4 7981-6754-1 P107
5-4 常にチェックすべき基本項目
①SDR (Sales Development Representative)
■ SDRの成果をチェックする指標
・SDRはインバウンド対応がメインとなるので、リード数が中心
・どのチャネルからどのくらいのリードが入ってきているか、ペースや偏り、品質に問題がないかを細かく確認する
⇒この部分はマーケティング部門の責任範囲であるがSDRはリード数が要
・SDRは活動量がそのまま結果に直結するためアクション数も重要
・商談獲得数と合わせて有効商談数（商談化数）にも注目すべき
・インサイドセールス部門としての最終的な評価は受注貢献度数で測られるべき
引用：インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド ISBN 978-4 7981-6754-1 P126～128
＜5-4の①の所感＞
SDR、BDR、マーケティング部門について丁寧にチェック項目とKPIファネルを図示してくれています。
この本マジですごいです。インサイドセールスってなんだろう？って人から、インサイドセールスを本気で立ち上げようとしている人まで対象にしています。
②BDR (Business Development Representative)
■ BDRの成果をチェックする指標
・BDRはアウトバウンドがメインとなるので、そのもとになるリスト数が重要
・社数が多ければ良いわけではなく、担当営業チームと合意したターゲットとして選定している社数
・本格的なABM*実行する場合はマーケティング部門を巻き込んだ専用施策が必要
*Account Based Marketing：優良なターゲット企業に合わせて展開するマーケ施策
・ターゲットリストは定期的に更新し、アプローチ先が枯渇しないようする
・BDRのアプローチは1社ごとの調査と仮説構築、検証と多くの工数も商談獲得までの時間もSDRと比較して長くなるため、常にCxOへのアプローチを続ける必要がある
引用：インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド ISBN 978-4 7981-6754-1 P129～131
＜5-4の②の所感＞
SDR、BDR、マーケティング部門について丁寧にチェック項目とKPIファネルを図示してくれています。
BDRはSDRのように活動量が成果に直結しにくいので、社員のモチベーション維持はカルチャービルダーをちゃんと育ててフォローできる環境がないと難しい印象を受けました。
正直、それに対して咄嗟に浮かんだアイデアは
・定期的なSDR⇔BDRの異動
・SDRとBDRの業務割合を分担した両輪部隊
でした。でもこれは結局スペシャリストが重要になっていく時代の流れと逆行している気もします・・・
いざ採用、組織構築まで考えると難しいですね。
③マーケティング部門
■マーケティング部門の成果をチェックする指標
・リード数や獲得単価はもちろんだが、オプトアウト（メルマガの配信停止数）も考慮すべき指標
・オプトアウトされる
＝不要な情報ばかりが送られてくるといった状態が続く
＝（マーケティングリードを1件失う）＋（お客様からの信頼を毀損）ー（お客様との長期的な関係）
・デジタルマーケティングは手法がデジタル化され、お客様との関係構築が楽になったのではなく、お客様の購買行動のデジタル化に企業が合わせることで広まった
・企業側の一方的なアプローチは逆に信頼を毀損することになる
・インサイドセールスでも同じことがいえる。コミュニケーション手法が電話やメールだけでなく、チャットやWEBセミナーなどに広がっているが本質的に重要なことは「信頼を獲得し、長期的な関係を構築すること」
引用：インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド ISBN 978-4 7981-6754-1 P132～133
＜5-4の③の所感＞
B2Bマーケティングにおいて重要なことは「お客様からの信頼を獲得し、お客様と長期的な関係を構築すること」という原点を恥ずかしながら完全に見失っていました。
デジタルマーケティング、インサイドセールスなど新しいお客様とのタッチポイント創出のHowにばかり注力し出すと、Howが目的化してしまいます。
とても重要なセクションです。
5-5 立上げ初期、中期、後期のKPIモデル
①立上げ初期のKPIモデル
・初期に重要視すべき指標は「商談獲得数」
・最初から商談の質にこだわらない方が良い理由
1．情報分析の観点
＋アプローチ前にはペルソナ設計やカスタマージャーニーマップを作成し、さまざまな仮説を構築くるが、結局実際にお客様に接するまで正解はわからない
＋PDCAサイクルを高速に回し正解のサンプルを蓄積し、最速で正解を見つけること
＋なるべく多くのサンプルが必要で、質にこだわると初速が遅くなる
2．成約への貢献を早期に実現するため
＋インサイドセールスを立ち上げると
旧）営業がリード対応やアウトバウンドをしていたとき
新）インサイドセールスがリード対応やアウトバウンドをし、商談化につながるものを営業に渡す
という新旧における分業の是が非か、と言う議論が発生する
＋まずは短期的に成果を出すためにも量をこなすことが重要
＋量に振り切るために重要なことは「営業との商談品質の合意」
＋初期は品質の低い商談も含まれてしまうため、事前に営業に量を優先するため、品質の低い商談が含まれる可能性があることを伝えておく
引用：インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド ISBN 978-4 7981-6754-1 P134～136
＜①立上げ初期のKPIモデルの所感＞
営業側との合意と言うのがミソだと感じました。
営業側は立上げ初期は「自分がやった方が早い」と思うかもしれません。
この合意のタイミングで
・インサイドセールスの中期的な狙い（ビジョン）
・結果営業側ひいては全社にどんな影響が生まれるか
も説明しておくと味方が増えるかもしれません。
新しいことをやると、如実に2：6：2の法則が見えます。
特に最初の2の人がほんと重要なので、少ないながらも確実な味方を営業サイドに作ることは重要です。
②立上げ中期のKPIモデル
・中期は、一定数以上の商談をコンスタントに提供できるようになる頃
・初期で集めたサンプルデータから営業が求めている質の高い商談の条件が明確になる
・初期の量を優先した商談の引き渡しによる営業の生産性低下が生じる（一定数は商談機会なしが発生するため）
・中期は本当に必要なものだけを商談として営業に渡す
・同時に有効商談の定義も見直す
・有効商談の定義プロセス
1．成約した企業情報の分析（業種業態、企業規模、成長率など）
＋業種業態以外は原則数字で定量的に捉える
＋営業人員数、営業成約率などヒアリングしなければ分からない項目はインサイドセールスが定常業務として確認する必要がある
2．成約した商談情報の分析（検討の背景、商談者の特性や役職など）
＋主に定性的な情報
＋企業属性以外の有効な情報を見つけ出し、商談のパス条件へ組込む
3．集めた情報を営業担当に感覚と相違ないか確認して条件設定
＋1と2で分析した条件が営業にとって違和感のないものかを確認
4．設定した条件で商談供給が可能かをインサイドセールス内で確認（難しい場合は、営業も交えて確認）
＋このプロセスの目的は「設定条件を満たすことは現実的か」を検証すること
＋最も効果的で最も現実的な項目を設定することが重要
5．除外条件を設定（売上◯億円以下、社長商談以外など）
＋さまざまな除外条件を設定することで取りこぼしを少なくすることが目的
＋もう一つ重要な検討項目が「インサイドセールス側のオペレーション難易度」で、除外条件を増やすほどオペレーションが複雑になる
引用：インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド ISBN 978-4 7981-6754-1 P137～142
＜②立上げ中期のKPIモデルの所感＞
量から質への転換期です。
初期の所感でも述べましたが、営業の感覚と齟齬がないか確認する時も、なるべく味方の営業数名から確認する方が良さそうです。
よく分からず短期的に思いついた事を言ってくる営業がいる事に加え、インサイドセールス側でもノイズと認識出来ず発散してしまいます。
そしてプロセス5にあるように、ただ非現実的なオペレーションが生まれる…なんて事が起こり得ます。
何か変えるときには、変えたいと思ってくれる味方探しが重要です。
③立上げ後期のKPIモデル
・後期である事を判断する目安は「商談化率75%以上、設立から2年後」程度
・初期「商談数」→中期「商談化率」→後期「成約率」とKPIを遷移する
・「成約率」をKPIにする利点
1．成約数を増加させるための打ち手に柔軟性が生じる
＋チームが成熟し個々の能力が開発され経験を積んだ状態であれば、成約を増加させる打ち手がさまざまな角度から起案される
＋例えば「製品デモを行いながら深いヒアリングを実施する」「複数の動画コンテンツを準備しイベントに参加してもらう」など
2．メンバーの能力開発とマンネリからの解放
＋インサイドセールスはどうしてもルーティンワークと錯覚されやすい仕事
＋特にオペレーションが洗練されればされるほど単純に感じてしまう
＋KPIを成約率にする事で求められるレベルを上げて個人の能力開発につなげる
＋一方で以下のようなネガティブな部分もある
「成約率を伸ばすために最小の商談数で勝負しようとして、行動量が下がる」「思考に時間をかけて行動量が下がる」「月半ばで未達成が見えてテンションが下がる」など
→メンバーの成熟だけでなく、マネジメントも含めて成熟しないといけない
引用：インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド ISBN 978-4 7981-6754-1 P142～144
＜③立上げ後期のKPIモデルの所感＞
すっ…すごい内容です。
これは実体験した人しか書けない内容です。
チームとして力が付いてくると、現状に満足しいつの間にか自分たちが新しいことをしなくなる。
これを乗り越えるマネジメントは7章で説明があるそうです！
正直インサイドセールスに限らず直面すると思います。
こうした組織の初期から成熟期まで説明してくれた本の中でマネジメントまで触れてくれるなんて、良書過ぎます。
7章が楽しみです！
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