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「自分のことになるとうまく喋れないことに気づいた」─新体制の経営チームがコーチングで気づいた自分たちの軸とは

「人の生活になくてはならないものをつくる」をミッションに掲げ、女性向けQ&Aアプリ「ママリ」を開発・運営するコネヒト株式会社。同社では2019年に経営体制が刷新。新しい体制で駆け抜けた1年を振り返り、経営チームを強化する場としてmento for Businessの導入を決めていただきました。

導入を推進した執行役員兼コーポレート統括部部長・宮崎拓海様と、実際にコーチングを受けられた代表取締役社長・北吉竜也様、取締役・田村優様に導入の背景や効果についてお話を伺いました。

コネヒト株式会社
「ママの一歩を支える」というブランドミッションのもと、記事やQ&Aのやりとりを通してママが抱える悩みごとを解消するママ向けNo.1*アプリ「ママリ」の運営会社。月間アプリ閲覧数1億回、月間投稿数150万件、2019年に出産した女性の3人に1人**が会員登録をしているなど、圧倒的なシェアを誇る。

*妊娠中〜2歳0ヶ⽉の⼦供を持つ⼥性1,084⼈を対象とした調査より「現在使っているアプリ(妊娠・⼦育て系) をすべて教えてください」で第1位(2019年3⽉実施、調査協⼒:インテージ)
**「ママリ」内の出産予定日を設定したユーザー数と、厚生労働省発表「人口動態統計」の出生数から算出

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新体制で駆け抜けた1年を振り返る場としてコーチングを活用した

ー導入の背景を教えてください。

宮崎さん(以下、宮崎):2019年の経営体制変更によって北吉が代表取締役社長、田村が取締役に就任して「新たに目的を掲げ、中期目標を立てる」という大工事を1年かけて続けてきました。取り組むことが本当にたくさんあり、言葉通り駆け抜けたという感覚ですね。なのでこのタイミングで、一度振り返る機会が必要なんじゃないかと。これまでの決断や葛藤を材料に、なぜ自分がこう考え決断したのか理解を深めていく過程で、お二人の経営感も醸成されていく。結果として、経営チームにおいてのディスカッションや意思決定の品質も高まるだろう、と期待をしていました。

田村さん(以下、田村):目の前の課題をとにかくシューティングしてきた1年だったので、広い視野で捉え直す良い機会だと思いました。次の1年に向けて、新たな決意を持つという意味でもよかったですね。

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北吉さん(以下、北吉):もっと良いプロセスや意思決定の仕方があるんだろうな、と1年走りながら考えていて。組織により良い影響を与えるためにも、自分の考えを整理しておく必要を感じていたんです。ただ何を変える必要があるのか、どのようなインプットや思考が必要なのかは考えがまとまらない状態でした。そのタイミングで宮崎さんからコーチングを受けてみないか、と話をもらってありがたい機会だと思いました。

感情的で熱量が高いリーダーのほうがしっくりくる

ー田村さん、北吉さんはコーチングを受けていかがでしたか。

田村:実はコーチングに関して、あまり良い印象をもっていなかったんです。それは以前、私がメンバーに対してコーチングを試してもわかり易く成果をあげられたことがなく、また上司からコーチングを受けても物事が前に進んだ感覚がなかったから。でも実際にプロのコーチングを受けてみて、良い気づきを得られました。内省を促すような施策は、上司部下の関係ではないほうが良いのかもしれません。第三者だからこそ、意見をフラットに受け止められるという土台があるんですよね。
特に「田村さんは〜するべきという話し方をしますね」という指摘にはハッとしました。「『〜したい』ではなく、『経営として〜するべき』という論調がとても多い」と。このフィードバックを受けて、確かにそういう思考や発言が多く、自分を主語にして語ることが苦手なんだと気づきました。これからは「どうしてこの事業やるんだっけ」ということを、自分を主語にしながら語っていく。そうして熱量をメンバーに伝えることができれば、これまで以上のクオリティで成果が出せると信じています。

北吉:私はコーチに「自分のことになるとうまく喋れないですね」と言われたのが印象に残ってます。そういったフィードバックをもらったのは初めてでした。なので結構考えましたね。ここ数年、自分に向き合う機会をつくれていなかったことが影響しているのかも、と。いずれにせよ社長としてクリティカルな課題だなって。最終的にはコーチにも認めてもらえるくらい内省を続けた結果、田村さんと似ていますが、今はもっと率直に右脳の部分を出していきたいと感じています。会社でコトを成すためには、もちろん論理性を通していくことは必要。そこは意識して磨いているんですけど、もっと感情的で熱量が高いほうがしっくりくるんです。感情論を持ち出すと、皆は困るかもしれないけど...。

田村:北吉さんの熱くビジョナリーな部分、経営陣は気づいていますよ(笑)感情も組織に大切な要素なので熱量を持ってこだわってやりきる、ということをこれまで以上に突き詰めていきたいですよね。

北吉:うん、熱量の高い会社にしたいよね(笑)

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決断の拠り所となる軸を、経営チームの間で共有できるようになった

ー経営チームとして、変化を感じたことを教えてください。

宮崎:これからはこの1年で決断してきたことを元に、より複雑な意思決定をしていくことになります。決めたことをひっくり返して、違う道を選ぶかもしれない。コーチングを通して、その決断の拠り所となる軸を、取締役間で共有できるようになりました。2人と話していても経営感が醸成されてきているようで、新しい経営体制としての前進を感じています。
それに今、私がファシリテーションをしながら1年の経営の振り返りを2人と実施していますが、面白いですよ。すり合っていたようで合っていなかったことがたくさん出てくるんです。考えや価値観が明確になったからこそ違いに気付く。今後、やるべきことがよりシャープになり、リスクをとった選択をできるようになっていくんだろうなと期待しています。

北吉:例えば意思決定の軸とか。お互いに出し合ったものを見て、1個目は「わかる、そうだよね」と。ただ2個目には「確かに、そういうこともあるかな」、3個目では「...わからなかったね」って。理解しているつもりが、表面だけだったんです。これはコーチングによって自分に向き合ったからこそ、気付けたことだと思います。これまでだったら、そもそも3つも軸が挙がらないですよ。もし挙がったとしても深く考えずに出てきた言葉でしょうね。

モチベーションの源泉を社外のコーチと掘り下げることのメリット

ーコーチングの価値はどのようなものでしたか。

宮崎:やはり社内事情から離れた、パーソナルなところで内省が育まれることに価値を感じています。社内でも1on1を通じて内省支援はしていますが、あくまでそれは「組織において成果をどう出していくか」を前提においた取組みになります。個人の価値観そのものを深く掘り下げる試みは、今回のように全くのピュアな外部環境で実施すると、効果的ですね。

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田村:マネージャーの役割を考えたときに、人材開発・育成の一環としてティーチングだけでなくコーチングのスキルも身につけていく必要があります。今回プロのコーチングを受けて、そのエッセンスに触れた実感があるんですよね。例えば、これまで私がやっていたコーチングとの違いでいうと、最後に「こういうことですよね」と私の言葉でまとめてしまう、とか。プロのコーチは、絶対にクライアントの言葉で語らせるので、誘導が一切生まれないんです。もちろん自身と向き合うという意味も含めて、マネージャーは一度自分自身がコーチングを受ける経験をしたほうが良いと思います。

北吉:1セッション1時間で6回のコーチングを受けたんですが、最初は6時間って短いなと思っていたんです。でも実際に経験してみると、セッションとセッションの間に考えることや、気になることが浮かんでくるので、意外と体力と時間を持っていかれます。気がつくと本質的な課題と、色々なことを結び付けながら、コーチングを反芻していることが多々ありました。セッション以外の時間にも価値や意味があるとすると、対象者のコンディションは重要かもしれないですね。
あと自身のマインドに向き合う内省、ブレイクスルーを必要とする場合には、上司ではなく外部のプロに頼んだ方が良いと思います。上司はなんとかしようとしてティーチングになりがち。そうすると本人のためにならないので、しっかり堪えられるプロのコーチングが良いですよね。

宮崎:人は問いに対して思考をしていきますが、自分で自分に立てることができる問いには限界がある。その点、プロコーチによる質の高い問いは価値がありますよね。自身のキャリア観について深い内省機会を欲するメンバーに、人材開発の手段としてプロコーチングを提供していくというやり方もありそうです。

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