【SaaSビジネス】カスタマーサクセス実践論①-カスタマーサービス期のCSの役割
UB Venturesの大鹿琢也です。
本稿では、私がこれまで従事してきたBtoB SaaSビジネスのカスタマーサクセスの経験を元に、カスタマーサクセスに求められる役割を事業フェーズに分け、考察し、お話しします。
「サービス導入後に、ユーザーが思ったようにサービスを利用していない」「ユーザーの利用状況が芳しくない、利用の向上と安定化はどうれすればよいか」
「PMF（プロダクトマーケットフィット）していない。どんな課題にどのように応えるべきか」
SaaSビジネスにおける既存顧客の利用については、事業が進むにつれ、様々な問題が生じてきます。こうした問題の解決手法として、Saasビジネスの中で求められる機能の一つが「カスタマーサクセス（CS）」です。CSは、サービスのライフタイムバリュー（LTV）を伸ばすために、顧客と最も接点を持つ役割を担います。一方で、CSが何をすべきか、具体的なアクションは明確には定義されていません。
——BtoB SaaSが継続的に成長するためには、事業フェーズによって、CSの機能自体も変化する必要がある
私はユーザベースのBtoB SaaSビジネスであるSPEEDAに過去8年間、CSとして携わってきました。事業の黎明期から成長期にあたって、私自身、CSとして何をすべきか常に模索をしてきました。
SPEEDAは、業界分析や企業調査のための経済情報プラットフォームで、現在では国内外で1,500社以上の企業にて利用されるサービスですが、過去には様々な変遷がありました。初期は金融機関・コンサルティングファームでのリサーチ業務向けのサービスとして展開、その後は事業会社の企画業務向けのサービスとして拡大、対象顧客と提供価値をシフトさせてきました。その変遷の中で、私もCSの対応を柔軟に変化させてきました。過去のCS活動を通じて、CSの変化の必要性を今では強く認識しています。
1.CS不要：プロダクト開発に注力
2.CS始動：解約阻止に注力
3.CS応用：次のコアターゲット顧客向けにプロダクト開発に注力
事業の初期から発展期にかけて、全社的に注力すべきことは異なります。その中で、CSの役割も切り替えていくべきです。本記事から3本に渡って、3つの事業フェーズに分解し、それぞれのCSの機能を言語化、LTV拡大に向けてできる取り組みをお伝えしていきます。
フェーズ別、カスタマーサクセス機能の設計図
ビジネスフェーズとそれに対応するCS設計を、3つのフェーズ（カスタマーサービス期、カスタマーサクセス期、カスタマードリブンディベロップメント期）に分類しました。今回は、カスタマーサービス期のCSの役割について詳しく説明していきます。
カスタマーサービス期：初期フェーズはCS不要、プロダクトに注力
カスタマーサービス期は、初期ターゲット顧客の開拓期です。コアターゲット顧客にフォーカスしたプロダクト開発を行い、顧客獲得ができ始めている状態です。年間解約率は0~5%と限定的なので、アップセルや、コアターゲット顧客向けにまだ対応できていないニーズへの対応を練るべきフェーズとなります。
例えば、ユーザベースのSPEEDAの場合は、コンサル・PEファンド・投資銀行などを初期ターゲットとして、日々フィードバックを得ながらプロダクトを尖らせ、顧客開拓をしていたフェーズになります。
ターゲット顧客に向けてMust haveになるプロダクトを作りきる。
このフェーズでは、ターゲット顧客に向けてMust haveになるプロダクトを作りきることが最優先テーマです。そのために、セールスが顧客フィードバックを吸い上げ、それを開発につなげていくというサイクルをひたすら磨き込むことが重要です。
顧客数も少ないため、CSを専任で配置する必要はありません、むしろ、創業者やセールスが直接カスタマーサービスに参加し、ユーザーニーズの解像度を上げていくことが大切です。契約開始後に利用が定着しない、他の製品によってリプレイスされてしまうといった課題がある場合、CSチームをつくりオンボーディング支援、解約阻止をしようという思考になりがちです。しかし、このフェーズでのハイタッチCSは、場当たり的な対応になってしまい、本質的な顧客ニーズ把握ができず、プロダクト開発が遅れるというリスクをはらんでいることを忘れてはいけません。
オンボーディング支援や利用促進は重要であることは変わりません。しかし、限られたリソースの中では、この機能に特化したCSを配置するよりもセールスが一気通貫で対応する方が効率的です。
カスタマーサービスとカスタマーサクセスの違いについても明確にする必要があります。カスタマーサービスとはカスタマーエクスペリエンスの向上を目的として、サービスを提供する機能です。この機能が効果的であれば、顧客のロイヤリティもあがり、プロダクトのMust have化にも繋がります。
SPEEDAでも、事業開始時点からカスタマーサービスを行ってきました。「SPEEDAのファンを作る」という目的にて、コアターゲットである金融機関・コンサルティングファームの顧客に対して、財務データの抽出・作成・加工を代行。一度体験すると離れられない顧客体験を作り出すことに尽力していました。
プロダクトの性質やビジネスモデルによって、カスタマーサービスの向き不向きはありますが、プロダクトのMust have化の一貫としてこのフェーズで伸ばすべき機能の一つです。
SPEEDA事業では、2016年までカスタマーサクセス専任のチームはなく、セールスがアップセルや紹介依頼を目的に既存顧客との接点を維持し、カスタマーサービスがカスタマーエクスペリエンス向上を目的にコンシェルジュサービスを行う体制でした。
以上、カスタマーサービス期におけるCSの役割の説明でした。
今回は初期フェーズの説明でしたが、次回はいよいよカスタマーサクセス期における、役割をお話しします。
このフェーズでは顧客が増え、解約が発生、解約阻止が重要課題となるためCSの必要性が高まります。次回、そうしたカスタマーサクセス期におけるCSの役割を詳しく説明していきます。
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UB Venturesとは？
私たちUB Venturesは、サブスクリプションビジネスへの投資に特化をしたベンチャーキャピタルです。
2018年のファンド立ち上げ以降、複数のB2B SaaS企業への投資を行っており、起業家への支援を日々行っています。スタートアップへの投資を行う中で、単に資金を提供するだけでなく、ユーザベースグループの持つ、「SaaS起業のナレッジを提供する」ことが、私たちの強みであると考えています。
「 解約率のボラティリティが高い段階で、MRRを追いかけすぎていますね。まずはPMFにフォーカスしていきましょう。」
「成長ペースは速いですが、プロダクトの特性を考慮した売り方を前提にするとARPAが小さすぎます。過去私たちがサービス単価を上げた方法ですが…」
このような自分たちのリアルな事業経験に基づいたアドバイスやサポートを提供しています。
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■執筆者のプロフィール
大鹿 琢也（おおしか たくや）
2013年にユーザベースに新卒1期として入社。入社2年目にSPEEDA Customer Loyaltyチームのリーダーを歴任。2014年末から香港に赴任、アジア事業の立ち上げを、岩澤（現UB Ventures代表）と共に推進。
入社以来、一貫してSPEEDAのCustomer Success(CS)に従事し、クライアントの産業調査・業界調査支援、プロダクト・コンテンツ企画・開発をリード。2018年から、Head of Asia Customer Sucessとして上海、香港、シンガポール、スリランカのCSチームのマネジメント、アジア事業企画・開発などを経験。
2021年より、UB Venturesに参画。国内外でのSaaS事業立ち上げ経験を活かし、ハンズオンでのスタートアップ支援を行う。
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執筆：大鹿琢也 | UB Ventures プリンシパル
2021.09.10