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すごい上司とひどい上司

すごい上司は永続性のあるチームを築く・全社レベルの目標を土台にして築き上げらる ・会社の価値観に歩調を合わせることが出来る ・チームの特徴 　　・リーダーやメンバーが辞めてもすぐに立ち直れる 　　・目標駆動 　　・同じクラスの同僚たちこそ、最も重視するべきだと心得ている 　　　　・役員同士、部長同士など 　　・目標達成に役立つ変化なら喜んで受け入れることができる ひどい上司は「イングループ」なチームを築く・優越感によってチームを築き上げる ・リームの特徴 　　・リーダーを失

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    • エンジニアのためのマネジメントキャリアパス まとめ 6章 複数のチームの管理

      技術部長の仕事 ・複数名のテックリードが率いるチームを管理している ・執務時間の一部をあてて、最新の技術の調査を行う ・コードを書く作業に必ずしも毎日携わらなくてもよい ・重要な仕事に照準を合わせる 　　・緊急ではないが重要な仕事を ・チームミーティングに参加する 　　・チームの人間関係や士気をチェックする ・意思決定と移譲 　　・「頻繁で単純」な仕事は委任 　　・「頻繁でない単純」な仕事は自分で 　　・「頻繁でない複雑」な仕事は有望な管理者の訓練の機会として活用 　　・「頻

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      • hourly scrumのススメ

        hourly scrum?daily scrumと同様に、「やったこと」「やること」「障害となっていること（困っていること）」を共有する時間です。 daily scrumとの違いは、1時間毎に行います。 1時間のうち50分は作業、10分は共有と休憩にあてることになります。 何がいいのか1. チーム内の同期細かい頻度で行われる 1時間毎に情報共有が行われるので、悩みすぎたり、進む方向を間違えたりということが軽減される効果があると考えています。 2. メリハリがつく 1時

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        • 2018/10/26の思考メモ その１

          思考対象 職能横断的なチームという言葉だけでも、どの領域まで含めるかでだいぶあり方が変わる。非技術職まで含む場合、小さい組織であれば比較的簡単に作れると思われる。しかし、５００名規模の組織で非技術職まで含んだ職能横断的チームを作ろうと思った場合、どうするとよいのだろうか？ 現時点での考え顧客ファネル毎に職能横断的チームを作るのが良さそう。ただ、いきなりすべての（ファネルの）レイヤーでこれをやると失敗も大きいと思われるので、一部で行い実験を行うことが良さそう。 思考のキッカ

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