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制度からカルチャーまで。ツナガルの働く環境について人事にきいてみました!

みなさんこんにちは。
今回のnoteでは、人事インタビューをお届けします。

山﨑×山﨑(ヤマサキザキ)がそろって登場するのは、実はnote初!
いつもはインタビューをする側である二人が、インタビューされる側に回ります。

今回のテーマは、「ツナガルの働く制度・DE&I・企業文化・組織づくりを訊く」です。

屋台骨を支える人事の二人に、ツナガルの働く環境について聞いていきましょう!

山﨑さら(左)、山﨑琴実(右)

【プロフィール】
人事 セクションマネージャー/山﨑琴実
大学卒業後、2015年にIT企業へ入社。4年間SEとしてネットワークの運用業務に従事。その後、人事としてのキャリアをスタートさせるべく、2019年にツナガル株式会社へ入社。採用・制度設計・企業文化形成、総務・労務周りなど、バックオフィス業務を幅広く担当。経営戦略を基に人事戦略を立案、そこから様々な施策へ落とし込み、PDCAを回す日々を送っている。


人事・総務/山﨑 さら
大阪生まれ福岡育ち。幼少期から大学までを福岡で過ごし、大学卒業後マレーシアへ渡る。7年間、現地法人3社でカスタマーサポートや広告/人材紹介の営業などを経験した後、帰国しツナガルへ入社。自身未経験の人事として、採用・制度設計・キャリアサポート・企業文化形成等多くのミッションを抱え、活躍中。


ツナガルの働く制度

「まずは誰もが気になる「働きかた」をお聞きします。リモートワーク制度やフレックス制度についてや、多拠点で運営している理由を教えてください」

リモートワーク

さら:リモートワークに関しては、2020年の新型コロナウイルスの流行をきっかけに体制を取り入れた形になったと思うので、コロナ前の状況とコロナ後どうなったかといった話を琴実さんからしてもらうと分かりやすいのかなと思うんですけど、どうでしょう? (※さらの入社は2022年)

琴実:コロナ前は出社型で運用されていました。もともとカルチャーみたいなところは多分意図されていなくて、みんな出社するのが当たり前だよねっていう状態だったんです。そこからステイホームに突入し、なんの準備もできないままリモートワークに突入しました。

本来ならリモートワークを取り入れるにしても、めちゃくちゃ時間がかかっただろうし、もっとルールを決めないといけないといった話が出てくる可能性が高かったと思うんですよね。
それがいい意味でコロナのように、そうせざるを得ないきっかけがあることによって、 なんの躊躇もなく一気にリモートに移行した。

でもその結果、リモートでも全然問題ないし、ツナガルはある程度の運用を性善説で通せるんだということがわかった。
みんなちゃんと仕事する人たちなんですよ。家だとだらけちゃうかなといった心配をする必要がなかった。

働き方の多様化の根源みたいなところには信頼し合える関係性が必要だと思うんですけど、予期しないコロナのようなきっかけがあったからこそ、そこ(みんなを信頼できること)を測ることができました。

さら:リモートワークになったとき、最初の方ってなにか問題とか課題とかなかったんですか?

琴実:ない。

さら:聞いたことなかったんです。ないんだ。

琴実:誰もがあるだろうと思った。でもなかった。

さら:えー!(笑)

「現在、中途採用メンバーは入社後すぐにリモートワーク制度が使えます。新卒メンバーもはじめからリモートワークができるのでしょうか?」

琴実:基本的に新卒は時間管理やタスク管理を自分でできない、最初のうちはするものではない状態で入ってきています。これまでの学生生活と社会人生活のリズムは全然違ってくるので、朝はこの時間に仕事をしっかりと始める、夜はこの時間に終わらせるみたいなリズムを作ってもらうために、最初はお住いの近くのオフィスに出社してもらうようにしています。

新卒のリモートワーク移行のタイミングは明確には決めていなくて、だいたい3ヶ月ぐらいは必須だよねみたいな感覚でやっているんですよ。ただ徐々に、他のみんなと動き方が変わらないようになってくるので、慣れてきたら「そろそろ家でやってもいいですか?」「いいよ」のような会話を現場でしてもらっていますね。

「新卒の上長あるいはメンターも、その3ヶ月ぐらいの期間は一緒に出社するのでしょうか?」

琴実:新卒と上長が同じ地域に住んでたら、毎日とは言わないけれども、出社の回数を多くすることは必然的にあると思います。
ただ上長が同じ地域に住んでいるとは限らないので、そうした場合は同じ拠点のメンバーで誰かがオフィスにいるように調整しあっています。

さら:去年の新卒は福岡オフィスに入ったんですが、「〇〇くんのために行かないと」って自然と福岡メンバーの出社率が上がっていました。

多拠点運営

「大阪本社のほか、ツナガルには全国5か所にオフィスがあります。多拠点である理由はどんなところにあるのでしょうか?」

さら:ツナガルは地域で活躍しているメンバーもいたりしてその場所、その地域との「ツナガリ」を仕事にも活かしながら働ける環境を設けており、メンバー起点で拠点を増やしてきました。

また、様々な場所に拠点を置くことによって更に地域との繋がりを作れたり、地域の雇用促進に寄与できるのではないかと考えており、2024年にはその代表例となるデータサイエンスラボを函館にオープンしています。

フレックス制度

「フレックス制度について教えてください。」

さら:就業時間が10時から19時、フレックスタイム制に関してはコアタイムが12時から15時です。
例えば午前中に病院に行ってから出社したり、お子さんがいる方とかに関してはお迎えにフレックスタイムを利用したり。最近だとワンちゃんのお散歩をしてから出社するというルーティンを作っているメンバーがいたりします。メンバーの生活リズムに合わせたような形で使っていただくことが多いのかなと思います。

自由と責任

「人事観点で働きかたの制度運用についてのお考えを教えてもらえますか?」

さら:「自由と責任」がめちゃくちゃ重要かなと思っていて。リモートやフレックスタイムで働けるのは、成果を出すことができている、与えられた仕事に対しての責任を持っているメンバーがいるからこそ、自由を獲得することができているというか。 なので、責任をしっかりと果たしたうえで自由を勝ち取ってますというのはお伝えしていきたいところかなと思います。

DE&I推進の取り組み

「タイ、台湾、フランスなどの多文化メンバーが集まるツナガルですが、DE&Iにはどのように向き合っているのでしょうか?」

さら:ダイバーシティを推進するために特に何かをしてるわけではないです。
取り組みとしてアクションを起こすというよりも、相手をありのまま受け入れるイメージに近いです。
そうすることで自然といろんなバックグラウンドを持った人がどんどん集まってきているという感じかなと思います。

外国メンバーに対して特別何か支援をしてるということもないですし、採用のときも実際にその人が持ってるスキルやつながりや興味関心をを見たうえで、平等に評価して判断しています。

琴実:そうですね。ダイバーシティ推進は確かにさらさんが言うようにそんなに意識していないです。
その人が何がやりたいかとか、何ができるかみたいなところだけに着目していて、それがたまたまタイ人だった、台湾人だったっていうだけですね。

ただ、外国人のメンバーが言ってくれるのであえて使うんですけど、結果的に「外人パワー」みたいなのはすごくあるなと思っていて。
日本人が言うよりも外国人が言った方が説得力が増すみたいなところは絶対あるんですよね。なので、日本人では100%持つことのできない強みを彼女たちは持ってるから、そういうものを強みの一つとしてツナガルで活かしてもらえるといいなと思います。

「人事は外国人メンバーに対して、どのようなフォローやケアをしていますか?」

琴実:それが外国人だからすごく困ってるみたいなのが多分彼、彼女たちにあんまりなくて。
事務的な話だとビザの更新はしっかりフォローしますけど、それぐらいですね。
みんなすごく日本語も上手だし、ちゃんと日本で生きている。そういう力がある。
日本語ができないメンバーもいるけど、言語じゃない部分でしっかりとコミュニケーションを取ろうとしてくれていますし、社内には言語の壁を取っ払ってくれる通訳みたいなことをしてくれる人もいる。そういった意味でもツナガルにくる外国人メンバーは、外国人だから困るみたいな段階の人たちじゃないっていう感じです。

さら:みんな強いというか、やりたいことがあって入ってきてる感じはありますよね。
だから日本人の働き方と外国人の働き方は違うと思うんですけど、その違いがあんまり見えてこないというか。
多分その裏にはメンバーそれぞれがやりたいことや熱源を持って入ってきているというのがあるから、人事側でサポートしたりとか、特別何かをしないといけないってことはあまりないのかなと思います。

企業文化

「企業文化は会社の価値観や雰囲気をつかむために欠かせない情報です。ツナガルの企業文化を教えてもらえますか?」

琴実:企業文化のプロジェクトが始まった2年前は、「ツナガルの文化ってこうだよね」って言えるものが正直なかったんですよ。 言語化できそうなところもあったんですけど、変えたい部分も多かったんですよね。

行動指針やスローガンの言語化や定義を決めるのが、これまでかなり後回しになっていたので、そういったところもしっかりとやっていきたいねっていう動きからスタートしました。

みんなが何かを進めていくときの判断基準である行動指針がないと路頭に迷う。何を指針にしたらいいのか、何を思って判断すればいいのかを迷ってしまうから。
今の人事ポリシーにも最終的にはつながってくると思うんですけど、判断基準の根幹となる部分を「企業文化を作る」という動きとしてやってみようぜ、みたいな。 そういうプロジェクトだったんです。

さら:私が入社した2年前にちょうどその企業文化を作る動きをしていて。そこにすごく興味があって、私は入社をしたんですね。 
当時、企業文化について考える時間は週に1回くらい。人事と社長とシンクタンク部門のハレさん、バレさんをメインに、 現場メンバーを巻き込む形で、課題に対してどういう風に解決していくことができるのかなというのをみんなで考えながら、現場に落とし込んでいくことを1年くらいかけて実施していました。

課題としてあがっていたのは3つ。「ワークライフバランス」「トレーニング」「コミュニケーション」です。

たとえば「ワークライフバランス」では、妊娠や出産のときにツナガルでどういったサポートがあるのかわからないという課題がありました。そこで、妊娠出産時のサポート内容を分かりやすくまとめた資料「ベビーサポート」を作って社内に展開しました。
「コミュニケーション」に関しては、「こういうコミュニケーションを心がけていきましょう」という内容を、社長や現場も含めてみんなで考えて作ったりもしましたね。

上から決められたものがポンと落ちてくるのではなくて、みんなが一緒になって考えて企業文化を作っていくという動きが実施できてたというのは大きかったかなと思います。

琴実:企業文化って作ろうと思って作れるものじゃないんだなっていうのは、今さらさんが説明したプロジェクトを通して痛感したところなんですよね。企業文化を作ろうっていうプロジェクトを回したけれども、そのプロジェクトの成果として文化が作れたのかというと若干はてなが残るんです。実際の成果としてMVVができあがったというわけでもありませんし。

ただ、その企業文化を作ろうという動きができたという事実だったり、結構な時間やリソースを使ってこうした取り組みを会社が始めたという事実が、会社が文化を作るための一歩を踏み出せたかなという感覚があるんですよね。

確かにこれがきっかけで、会社には文化というものが必要で、社内の環境を変えていかないといけないみたいな声が上がった時に、システマチックにやるのではなくて、そもそものマインドの部分を変えて、文化として定着させていかないといけないよねという会話ができるようになったっていうのがすごく大きいかなと思っていて。このプロジェクトをきっかけにマインドが変わった感覚ですね。

さら:このまえ採用面談しているときに「ツナガルのミッション、ビジョン、コアバリューって何ですか?」って候補者さんから聞かれて。「ミッション、ビジョン、コアバリューっていうものはないんですけど、今ちょうど人事ポリシーを作ってるんですよ」みたいな話をしたんですよね。そしたらその候補者さんから「ツナガルっていう屋号がミッションビジョンを物語ってるので、もしかすると規模が小さい時は必要なかったのかもしれませんね。」と言われて、「確かに!」と思って。

屋号が「ツナガル」なので、つながりを大事にしていたり、屋号が伝えるメッセージに惹かれて入ってきたメンバーがいて。
言語化できていないけど、「ツナガルらしい人ってこういう人だよね」が、みんなのなかになんとなくあった。

とはいえ、今50人弱くらいなんですけど、だんだん人数が増えてきて、そこからどんどん人が増えるにあたって、人事ポリシーやMVVのようにしっかりと言語化しないと全員に浸透させるの難しいんだなと、最近改めて思った出来事でした。

人事が考える今後の組織づくり

「さいごに、ツナガル人事の二人が考える今後の組織づくりや、こうありたいと考える組織像についてお聞かせください。」

さら:直近の人事目標としてあるのが、次期SM(課長クラス)や次期GM(部長クラス)を引き上げる仕組みづくりです。
事業がスケールを続けるためには、ゆくゆくツナガルの中核を担えるような人材を増やすことが重要です。
現場メンバーが主導して下からどんどん回せるようなチームや組織になっていくとよりツナガルらしいのかなと。
人事側ではその火種になるような人を採用したり、今いるメンバーへのトレーニング制度を作ったりすることで、活発的な組織をつくっていきたいと考えています。

琴実:さらさんが言ってたことに近いかもしれないですけど、事業成長に引けを取らない、ビビらない人事チームでありたいなと思うんですよね。
ツナガルは今後、事業が急拡大、急成長していくことになっていくだろうと思うんですが、そこに人事がどうやって寄与できるかでいうと、一番わかりやすいのは採用、社内の整備、制度設計です。

現場のメンバーが自分がやりたいと思ったことを極力諦めずにできる環境を人事は作らないといけないし、みんなはそれを遠慮せず受け取ってもらって前のめりにやってもらいたいなっていうのはありますね。

健康的にものすごいスピードで成長していくことを叶えるためには、表舞台とバックオフィスの人たちが同じぐらいの熱量や強さを持っていないといけないと思うので、線を引かず、お互いに強い組織でありたいと思います。


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