己がリーダーシップを執るという意識-「ビジネス名著大全」より-
良書がまとまっている本。寝る前にその項目だけ読んで、今度改めてその本を手に取る機会にも繋がります。
「まとめ」でインプットした気にならずに、より知識に深みをもたせるためのきっかけにしないとね
今回の本はコチラ「ビジネス名著大全」
では本に付箋を貼った箇所を書きだしていきます
悪い戦略の特徴は次の4つである
①専門用語を多用し、高度な戦略を語っているように見えるが、内容が空疎である
②重大な問題に取り組まない
③業績目標を戦略プランにするなど、目標と戦略とを取り違えている
④いろいろなことを詰め込みすぎた戦略目標や、非現実的な戦略目標を掲げる
目的や目標、戦略や戦術がごちゃごちゃになってしまうクセがあるので、これは気を付けたい。
右脳と左脳で戦略の仮説と検証を繰り返す「シャドウボクシング」
実行を支える第１の要素は、「リーダーの行動」である。リーダーは次の行動をとる必要がある。自社の人材や事業を知る/常に現実を直視するよう求める/明確な目標を設定し、優先順位をはっきりさせる/最後までフォローする/成果を上げたものに報いる
最近は「リーダー」本よく読みます。つまり自身のリーダーとなり得る要素が圧倒的に足りないから。。。
戦略の土台が固まれば、異論があっても実行しなければならない。ここで大切なのは、100%合意はできていないが、この方向でやってみようと「納得」できるかどうかだ。
市場分析的な競争戦略の考え方が広まった結果、多くの日本企業が分析に頼り、傍観者的に仕事をする「分析マヒ症候群」に陥った。これを脱するには、実践知を取り戻す必要がある。
本来はアクションのための分析なのに、分析が目的になってしまうことも多々ある。傍観者的な分析しないようにしないと。
人事領域における研究が進歩し、従来は合理的と考えられた評価のあり方が、実は正しくなかったという認識が高まってきた。例えば脳科学の検証によると、数値でランク付けされると人は学習や成長に対してネガティブになり、それにより学習意欲が低下し、他人の成功を脅威に感じるようになるといわれる。
自工程完結のポイント６つ。
①仕事の「目的・ゴール」をきちんと設定し、意識する
②「最終的なアウトプットイメージ」を明確に描き、上司と部下の間、他部署との間で共有する
③仕事の「プロセス/手順」をロジカルに分解し、書き出す
④次のプロセス/手順に進んでよいかを判断する「判断基準」を決める
⑤プロセス/手順ごとに、正しい結果を導き出すために「必要なもの」を抜け・漏れなく選ぶ
⑥仕事を振り返り、問題があれば、どこに問題があったかを明らかにし、改善策を書き残す
明文化することって大事。伝わらないモヤモヤこそ共有できるようにしないとね
ワークアウトでは「ストレッチ」と呼ばれる「現在の能力水準をはるかに超えるゴール」を定め、それに挑戦する。このことが、抜本的な改革を可能にする企業風土を育てる
ストレッチを常に意識できる組織は強い。。。けどここまでもっていくのはホントに大変だ。
ビジネスがうまくいかない理由は、次の10の法則にまとめることができる
①リスクをとるのを止める
②柔軟性をなくす
③部下を遠ざける
④自分は無諺（むびょう：誤りがない）だと考える
⑤反則すれすれのところで戦う
⑥考えるのに時間を使わない
⑦専門家とコンサルタントを全面的に信頼する
⑧官僚組織を愛する
⑨一貫性のないメッセージを送る
⑩将来を恐れる
私はけっこう④に陥りがちなので注意！
組織上の失敗要因
学習を軽視した組織（失敗の蓄積・伝播を組織的に行うシステムやリーダーシップがなかった）
「失敗の本質」は最近よく見かけます。成功よりも失敗する勇気の方が大事かもと思ったり。
成功を収めている組織、そして成功を収めている経営者には、以下の３つの性格がある
①焦点を絞り込んでいる
②実行面で秀でている
③顔の見える指導がすみずみま行き渡っている
成長は戦略ではない。戦術である。それをわたしたちは十分に学んだ。規律のない成長を戦略としたため、スターバックスは道を見失ってっしまったのだ。
これほどの膨大なマニュアルをつくったのは、「個人や経験に頼っていた業務を、"仕組み化"し、ノウハウとして蓄積させる」ためです。ではなぜ個人の経験と勘を蓄積させりょうとしたのか。「チームの実行力を高めるため」というのが答えの一つです。
実行させるための仕組み。仕組みが目的や目標にならないようにしないとね
危機感が低い理由は、多くの場合、リーダーシップの弱さにある。危機感は、自然発生的、あるいはボトムアップで生まれるものではない。「リーダーが人為的に作り出す」ものである。
改革においては、さまざまな抵抗に出会う。これらの困難を乗り越えるには、もう１つの要素、「原因分析に対するこだわり（執拗さ）」が不可欠になる。
傍観者的な分析ではなく、改革のための分析には執拗さが求められる。そして自身もリーダーであるという意識が必要。それは部下を持つといった形式的なリーダーではなく、己がリーダーシップをとるという意識。
マネジメントとは「管理すること」ではない、人々の間と情報と心理の相互刺激の舞台作りをすることだ
マネジメントは舞台という考え方が好き。「管理」という言葉にはストレスしか感じないんだよなぁ
今日、ビジョンは企業のリーダーシップではおなじみの概念である。だが、ほとんどのビジョンは1人の人間のビジョンを組織に押しつけたものだ。これでは、部下がわがごととして責任を持って取り組めない。一方、共有ビジョンは、多くの人が心から打ち込める。それは共有ビジョンにそれぞれの個人ビジョンが反映されているからだ。
上の人間が考えたビジョンか、皆で考えた共有ビジョンかどうか
目まぐるしく変わる世界で成功するには、業務効率を高めると同時に、戦略面での適応力も高めなければならない。利益を確保するには斬新なイノベーションが欠かせない。新興企業の先を行くには、社員を奮い立たせて最高の力を発揮させる必要がある。企業はこうした"経営管理の変革"に取り組まなくてはならないのだ。
”経営管理の変革"「管理」と「変革」という一見矛盾する単語で表現しているところの意味。
・生活空間と仕事場は穏やかに融合していく
フリーエージェントという働き方が広まれば、自宅と仕事の場が融合しホームオフィスが増える。
・キャリアのあり方が多様化する
人々のキャリアのあり方は多様化する。例えば、フリーエージェントになるための準備として、短期間会社勤めをする人や、数年間会社勤めに戻って、新しい技術を身につけるフリーエージェントなどが出てくる
驚くなかれこの本は2001年出版。もちろんパンデミックの予言書ではない（と思う）。多様化による未来はもっと変わっていくし、変えるための行動を惜しまないようにしないとね
気になった言葉はありましたでしょうか。もしあれば是非その本自体を手にとってみてください。
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