中小企業にとって　SDGsへの取組が　“いちご大福”

イノベーション（innovation）とは？

物事の　「新結合」　「新機軸」　「新しい切り口」　「新しい捉え方」　「新しい活用法」　を創造する行為。

【新しい技術の発明】という意味のみに理解されがちであるが、“新しいアイデア”から顧客に【新しい価値】を提供すること。

『　イノベーションとは？“いちご大福”　』

① 固定観念

「大福の中に“いちご”なんて美味いはずがない」

② 過去の成功体験

「創業以来“大福”一筋でやって成功してきた。」

【固定観念】と【過去の成功体験】が、“自由な発想”を阻止して“思考停止”に結び付く要因。

この【固定観念】と【過去の成功体験】をぶち壊して、既存のプロダクトを組み合わた【新結合】によって、顧客に【新しい価値】を提供できた事例が　

“いちご大福”　だ。

『　“イノベーションのジレンマ”への挑戦　』

１． 組織能力を決める3つの要因

① 経営資源

質の高い経営資源が豊富にあるからといって、変化に対応できる可能性が高いだろうか？

② プロセス

プロセスが変更することを前提にしていないので、簡単に変えられない仕組みになっている。

そのプロセスは特定の業務には当てはまっても、新しい業務に同じプロセスが上手くはかどらない。

企業が変化に対応するうえで最も欠けている能力は、“決定プロセス”に潜んでいる。

③ 価値基準

次の価値基準は、企業の破壊的変化にうまく対応する能力を奪ってしまう。

【収益性】　【市場規模】

２． 能力の重心はシフトする

企業が成長の初期段階は、経営資源（特に人材）の影響力が大きい。

企業が熟成するにつれて、成功してきた“プロセス”や“価値基準”が形成され「こうするもの」という思いこみになる。

社員数の増加によって“組織文化”が強力な管理ツールとなる。

３． “持続的イノベーション”対“破壊的イノベーション”

“持続的イノベーション”

「顧客の満足のために、今ある製品に起こした革新」

“破壊的イノベーション”

「全く新しい製品やサービスを生み出すこと」

４． 変化への適応能力を創造する

① 新しい組織構造をつくる

② スピンアウトにより、新しい組織能力を創造する

③ 買収によって組織能力を獲得する

『　ジョブ理論　』

顧客が解消したい不満や達成したい願望を「ジョブ（仕事）」

そのためにプロダクトやサービスを用いることを「ハイア（雇う）」

として顧客のインサイトを見極める理論。

破壊的イノベーションを生み出すためには「顧客が本当に欲している機能」を見抜く必要がある。

クリステンセン教授は

顧客のジョブには「機能的」　「感情的」　「社会的」の3つがあるとしている。

「機能的」＝そのジョブをどのように成し遂げるか？
「感情的」＝どのような感情を味わいたいのか？
「社会的」＝周囲からどのように見られたいのか？

また顧客のジョブを理解するためには　「目的」　「障害」　「現状の代替策」を把握しておかなくてはならない。

「目的」＝ハイアを決定づける目的
「障害」＝ジョブを片付けにくくしている事象
「現状の代替策」＝現場の解決策として使っている製品やサービス

『中小企業こそSDGｓに取り組むべき理由』

SDGsの考え方の根底は、“持続可能でよりよい世界を実現する”こと。

逆にいうと、『このままでは明るい未来を築くことが難しい』という危機感とも言える。

大企業を中心に普及しているSDGsへの取り組みだが、中小企業へのSDGｓの浸透度はまだ低く、ボランティアのような社会貢献活動の一貫というイメージを持っているかもしれない。

「何から始めればいいのか分からない」という手探りの状態のようだ。

SDGｓの考え方は、新しいモノではなく、“そもそも”の本質的な考え方だ。

“おおやけ”・・・社会問題解決
“そもそも”・・・本質的な価値観
“しみじみ”・・・他人事を自分事化

中小企業は、規模が小さいかもしれないが、地域に愛され、なくてはならない存在だ。

規模が小さいからこそできる、小さな取り組みだとしても、中小企業らしいSDGsが、きっと、企業を発展させ、ひいては社会全体の持続可能性を高めてくれるはず。

まずは、トップ以下社員一丸となって全員が　“楽しむ”　という観点から始めて、
SDGsを【　他人事　⇒　自分事　】にしていく　“分かりやすい”キッカケ作りを行っていけばいい。

中小企業にとって　SDGsへの取組が　“いちご大福”