チームをマネジメントするときにやることの備忘録
どの会社で働いていても一人でふらっと働いてることが多いのですが、去年の12月から珍しくチームを持って仕事をしていました。
結果としてはKGIが3ヶ月で2.5倍ほど伸び、メンバーも楽しそうに働いている（たぶん）ので、やったことを備忘録的にまとめておきます。
基本的に各段落の画像を読むだけでも全体を理解できるようにしているのでまずはざーっと読んでもらって、それから気になるところだけ深堀りしてください！
※成果が出たのは全部メンバーのおかげ！！さんきゅー！！！
こんな人が対象
※あくまで既にある程度ビジネスモデルが固まっている前提です。
新規事業や起業したてのタイミングはまた別の考え方が必要です。
大枠の方針
大きく分けて2点で分けてマネジメントを考えました。
1. 戦略の形成・実行
2. カルチャーの形成
『戦略の実行とミドルのマネジメント』（坂本 雅明）を参考にしています。
以降はそれぞれに沿って内容をまとめていきます。
戦略形成・実行
そもそも戦略とはなにでしょうか？
「戦略とは、組織が前にすすむにはどうしたらよいかを示すものである。戦略を立てるとは、組織にとって良いこと、好ましいことをどうやって実現するかを考えることである。」リチャード・P・ルメルト 『良い戦略、悪い戦略』
あたりが使い勝手がいいと思うので、こちらを採用したいと思います。
組織にとって好ましいことの定義とどうやってそれを実現するのかについて考えていきます。
組織にとって好ましいことの定義の前に、現状の整理が必要です。
また、それを踏まえた上で現実的に取れる戦術に落としていく必要があります。
次に戦略を決める前にすることを見ていきましょう。
戦略を決める前にすること
いざ「戦略をつくるぞ！」となっても結局なにしたらいいんだっけ？となることが多いと思います。
そうした状況を避けるため今回はより具体的にどのようなことをするのかを見ていきます。
なにを知っていてなにを知らないのかを整理する
自分たちはなにを知っていて、なにを知らないのかをまずは整理しましょう。
基本的に3Cに沿って整理できれば大枠は外さないと思うので、3Cに沿って整理をしましょう。
チームが機能していないときにはこの「なにを知っていてなにを知らないのか」がうまく整理できてないことが多いなと感じます。
チームとして適切に学習し、それをチームの戦略・戦術に落とし込んでいきましょう。
社内について知る
まずは一番簡単に情報を集めることができる社内から情報を集めていきました。
どんな数字を見ていて、それに沿ってどんなオペレーションがあり、メンバーはどんな気持ちで働いているのかを見ていきます。
KPIの分析
まずはチームとしてどんなKPIを見ているのかをみていきます。
ファネルで管理をしながら、それを更に適切な切り口で切り取りながら分析をするのが基本的な進め方になります。
それぞれを具体的にみていきましょう。
ファネル管理
ユーザーがサービスに触れるところから、目標の行動に到達するまでを行動ごとに管理することが重要です。
たとえば、LP流入▶LINE Official Account登録▶日程調整▶面接▶契約が一連の流れなのであれば、それぞれ何％ずつ通過して、どれだけが漏れているのかを知る必要があります。
この一連の流れの中で計測できていないものがあれば、適切な打ち手が見つからないので適切に数字が取得できているかを確認しましょう。
また、漏れている箇所は量的な情報だけではなく質的な情報も合わせて収集しましょう。
たとえば、面接▶契約の箇所で漏れてしまった人たちについてはその理由を適切に収集することで打ち手が明確になります。
よくあるのは、取得はしてるのだが定義がズレていることです。
たとえば契約数が実質的に回収できた契約書の数なのか口頭内示なのかなどあいまいなまま管理をしてしまい、ブレが生じてしまうことなどがあります。
そうならないように適切に情報が収集できているのか？というところから疑いながら数字の整理を行いましょう。
加えてよく起こるのは、KPIの管理に必要以上の時間を使ってしまっている状況です。
本来はシステムの設定を変更することで自動的に数字を出せたり、工数を減らしながら数字の管理ができるところを、メンバーのスキル不足（前任のマネージャーのスキル不足）のために無駄に時間がかかってることがあります。
どのくらいKPIの管理に時間を使ってるいるのかは初めの段階で把握するようにしましょう。
適切な切り口
分析を行う際には適切な切り口を見つけて分析をしましょう。
担当者ごとに差はあるのか？流入経路ごとにさはあるのか？時系列で上がったり下がったりしているのか？など切り口を複数作りながら分析を進めます。
その中で特異な値（上にも下にも）を示す箇所が見つかれば、その原因を見つけていきます。
たとえば、担当者別に見たときにやたらクロージングが強い人がいるのであれば、その人の営業に同行してなにがクロージングを強くしているのかを観察します。
上記のように特異な点を見つける▶理由を深堀るを繰り返し、勝てるポイントを見つけていきます。
ここで気をつけるべきポイントはいまあるデータだけで分析をするのことも大切なのですが、それにとらわれずに本質的に取得すべきデータはなになのかも含めて考えることです。
必要に応じてそうしたデータの取得をするオペレーションも構築する必要があります。
今回マネジメントするにあたって全体のKPIを分解して時系列ごとに整理をしたときに、あるときから特定のKPIが悪化しておりそのときになにがあったのかを過去のログを見返すことで発見し、大きな改善に繋がりました。
当たり前のことの連続ではあるのですが、当たり前を当たり前にやりきることが改めて重要だなと感じています。
オペレーションの理解
実際に現場はどのような業務を行っているのでしょうか？
つまりは、どのような体験をユーザーに対して提供していますか？
ここを徹底的に洗い出していきましょう。
メンバーの話を聞きながらでもいいのですが、実際にユーザーのふりをしてユーザーが体験するものをすべて体験するのもおすすめです。
実際に今回マネジメントするときにLP▶日程調整まで体験をしたのですが、そのなかでオペレーションの不備を多く見つけることができました。
現場の担当が認知できていないことはそもそも話を聞いても出てこないので実際に体験するのが早いですね！
また、回してるオペレーションとKPIが合致していないこともあるので、オペレーションとKPIが一致しているかも詳しくみていきます。
実際にオペレーションは存在するのに、その良し悪しを計測するKPIが設定されていないこともよくあるので、ここも注意深くみていきます。
加えてどのようなツールを利用しているのかも詳しく把握しましょう。
どのようなSaaSを使っているのか？逆になにをSaaSではなくSpreadsheetなどで代用しているのかが分かると効率化すべきポイントが見つかります。
特に現在使用しているSaaSがあるのであれば、そのSaaSの営業担当との打ち合わせを設定することをおすすめします。
やりたいことと目的を伝え、現在使いこなせていない機能の情報や、類似業界のベストプラクティスを収集することが戦術を考えるときに役立ちます。
メンバーインタビュー
メンバーがどのような業務を行っていて、そのなかでどのように感じているのかをインタビューで聞いていきます。
複数メンバーいる場合に、業務上重要だと感じているポイントがズレていると戦略・戦術が全員に浸透していない証拠なので、新しく戦略・戦術を落とし込むときに注意が必要です。
今回マネジメントするにあたってメンバーに話を聞くと、注力しているKPIがそもそもKGIに対してインパクトが低いものだったり、メンバー間でもばらつきがあったので、ばらつきがあることを最初に把握できたのはよかったです。
顧客について知る
顧客についての理解を進めることも戦略をつくる上で非常に重要です。
徹底的に顧客について理解を深めましょう。
デプスインタビュー
顧客と一対一で話をしながら顧客への理解を深めましょう。
顧客はどのようなJobを持っていますか？
どのようなことに喜びを感じますか？
現在なにが不満ですか？
そうした内容を空想の顧客ではなく、実在する顧客の話から解像度を上げていきましょう。
個人的にインタビューするときには顧客フォースキャンバスをよく使うのでリンクも貼っておきます。
アンケート
社内で過去に顧客にアンケートを実施していることもあると思うので、その結果があれば読み込みましょう。
質問項目をどのように設計しているのかを見るだけでも、社内のスタンスが分かるので質問項目自体を見るだけでも価値があるかと思います。
もし、アンケートを実施していないのであれば適切な項目でアンケートを作成し、実施しましょう。
特に退会者向けの情報は取得が難しいのでアンケートベースでも取得できるようにしたいですね。
また、アンケート内容を鵜呑みにするのではなく、そこから仮説を立ててデプスインタビューで改めて解像度を上げるために使うほうが効果的です。
アンケートだけではユーザーは本当のことを書いてくれないことが多いので、あくまで仮説を立てるための一つの手段として使いましょう。
競合について知る
最後に競合に関する情報を集めましょう。
競合のKPIはどのようになっているのか？競合を利用しているユーザーはどんな人たちなのか？現在利用しているSaaSサービスから情報は引き出せないか？などの切り口から情報を集めることが多いです。
各種指標の収集
売上・利益に関連するKPIで収集可能な情報を集めましょう。
競合が上場企業の場合には決算資料から情報を集めれますし、未上場の場合でもHPに記載がある場合や官報が出ていることがあるので情報を集めましょう。
上場企業のKPIがIRで見れるとはいえ、定点で複数社追いかけ続けるのにかかる工数は重たいので、「KPIデータベース」などのサービスを利用して収集を楽にできるといいですね！（こちらお声がけいただければ特別なオファーできると思うのでTwitterからDMでご連絡くださいませ URL）
また、競合のCEOや社員がイベント登壇や記事などで売上などに言及することもあるので未上場でも意外と情報を集めれることもあります。
徹底的に情報を集めてベンチマークしましょう。
競合ユーザーインタビュー
競合ユーザーに連絡をし、インタビューの時間をつくりましょう。
Twitterや友人づてでもいいので利用している人に直接話しを聞きましょう。
そのなかでどのようにサービスを利用し始めたのかや期待していること、実際どのような結果になったのかを聞きましょう。
そうすることで競合が選ばれる理由などを発見することができます。
サードパーティからの情報収集
意外と同領域でビジネスをしていると利用しているSaaSも似ているので、SaaSの担当者に社名を伏せた形でベストプラクティスを聞くと情報を教えてくれることも多くあります。
また、プラットフォームからの収益でビジネスを行っている場合には担当ベースで情報交換をすることで、ベンチマークをつくるための数字を聞けることも多いので積極的に情報を集めるようにしましょう。
戦略の決定と実行/ふりかえり
ここまで情報を集めた上で戦略の決定と実行を行いましょう。
また、最初から適切なふりかえりができるように決めておきましょう。
目的・目標の決定
まずは目的と目標の決定を行いましょう。
その上で具体的な方針を立てて戦術へと落としていきます。
全体のゴールの設定
まずは目的とゴールを設計しましょう。
目的とゴールが設計できない限り戦術的な話ができないので、ここの設計が重要です！
今回マネジメントしているチームでは下記のように設計しました（一部数字は差し替えています）。
新規契約数を増やすための仕組みをつくることを目的にし、ゴールとしては新規契約数100/月に設定しました。
なぜこのゴールにしたかというと、競合を分析するなかで月間100契約している企業が複数あったため、ベンチマークとしました。
競合分析をした中で集めた情報はゴールの設計にも活きますね！
※一応全体の事業計画に対しても整合する形での設計としています
ただ、計画はあくまで計画なので、達成可能な範囲を現実的に予測することも重要だと思います。
ゴールを達成する目標設定
ゴールを達成するためには中間の目標が必要です。
なぜならばゴールはあくまで結果なので、ゴールまでの間のパラメーター調整が必要だからです。
ここで自社のKPIをファネルで管理していることが活きてきます。
どのパラメーターをいじるとどう全体に影響を及ぼしてゴールが達成されるのかをシミュレートしましょう。
このときに重要なポイントはいかに労力少なくゴールが達成できるけるかです。
ゴールを達成する道筋は複数パターンあると思うのですが、その中でも一番投下するリソースが少ない道筋を選びましょう。
今回はKPIの分析をしていて過去から多くのKPIがダウントレンドに入っていることが分かったので、オペレーションの見直しだけである程度ゴールを達成できることがわかりました。ことがわかりました。
そのため、追加でなにか投資をするというよりは社内の体制を見直すことが重要だと思ったため体制の見直しをしました。
契約数を増やすとなるとマーケティングでなんとかしたくなる気持ちも分かるのですが、穴の空いたバケツに水を入れ続けても効果的ではないのでまずは穴を塞ぎその後マーケティングを踏むようなプランにしていました。
目標には本当は具体的な数字まで入れたほうがいいのですが、ここに注力したら達成できそうだなということが分かったのであまり具体的には設定しきりませんでした。
正確には早めに走り出して、どの要素がどれくらいインパクトがあるのかを知りたかったので細かく設定する前に走り出しました。
目標を達成するための具体的方針
ゴールと目標が決まったら、どうやったらそれが達成できるのかをより具体的な方針として決めましょう。
具体性がないとチームで実行するときにブレが生じ、得たい成果が得られない可能性が高まります。
今回の場合上記のように具体的な方針を立てて一つずつ対応をすることにしました。
具体性を持って細かく実行計画をつくることが重要です。
実行
方針を決めたら実行に入りましょう。
どんどん手を動かしてゴールに向かっていきます。
実行と成果の評価の分離
実行と成果は分けて評価する必要があります。
いかにいい戦略でも実行されなければ意味がありません。
現場は実行に専念し、成果に対してはマネジメントが責任を負います。
適切な実行がなされているのかを確認しつつ、成果が伴っているかを常に確認しましょう。
実行支援
戦略・戦術の設定をマネジメントがしたあとに適切に実行がなされるために、現場の支援を行います。
また、支援をする中で現場が実行できていない場合には基本的にマネジメント側に責任があるのて、なにに困っているのかを確認しましょう。
実行できない理由がそこにはあるはずです。
ふりかえり
戦略を実行していくなかで適切なふりかえりは非常に重要です。
想定していた成果が得られているのか？実行を通してなにを学習したのか？をチームで共有することで、チームの生産性が向上します。
振り返り項目の設定
課題、解決策、指標、学習結果をいつもセットで管理しています。
こうすることで常になにに対して施策を行っているのかを把握することができます。
もし、成果が出ない場合には課題か解決策が間違えているので修正を加えていきます（多くの場合は課題の設定が間違えている）。
また、成果が出た/出ないに関わらず、学習内容を記録していきます。
どうして成果が出たのか？どうして成果が出なかったのか？を振り返り記録を残すことがチームとしての資産となります。
この学習を定期的にチーム内でシェアすることで、チーム内の車輪の再発明が防げるのと、ユーザーが求めていることを蓄積することができます。
学習からのネクストアクション
実行→振り返り→学習→再プラン→実行の繰り返しがチームを強くします。ただ、やって成果が出た/出なかったではなく、そこから学習しよりよい戦略/戦術を生み出し続けるチームにしましょう！
ここまでが1. 戦略の形成・実行の話でした。
次は強いチームにするためのカルチャーについてみていきましょう。
カルチャーの形成
マネジメントとして取り組む内容としてはカルチャーの形成も含まれると考えています。
適切なカルチャーをつくることで自走する強いチームをつくることができます。
思考の型をつくる、小さな勝利を積み重ねる、自走する仕組みをつくることを今回は意識して行いました。
思考の型をつくる
今回はジュニアなメンバーが多かったのでチームとして思考の型を意識的につくりました。
数字の見方を伝える
戦略づくりの序盤で行っていた考え方をどんどん現場の社員にも伝えていきました。
そうすることでより戦略の意図を理解した上で実行に臨むことができるからです。
また、どんどん上流の設計の仕方を伝えることで、現場での思考力が向上し、マネジメント側からは見えていない課題の指摘ができるようになります。
この数字の見方を現場に伝えてからは提案の量が増え、またその質もどんどんと高まったのでよい施策だったなと思います。
適切に数字を見るカルチャーが育ったと感じました。
考えるフォーマットを共有する
個人的にソリューションよりも常に課題はなにかを考える組織のほうが強いと感じているので、常にチームには課題はなにか？を問い続けています。
施策を行う際にも課題、解決策、指標を常にセットで考えるようにフォーマットをつくっているので、どんどん課題志向のチームになりました。
放っておくとどんどん解決策だけを考えるようになるのが人間だと思うので、常に課題はなにか？を考えるカルチャーをつくりました。
小さな勝利を積み重ねる
停滞しているチームは勝ちグセがなくなっているので、まずは勝ちグセをつけてエフィカシーを上げていく必要があります。
短期成果でモメンタムをつくる
勝ちグセがないチームは負けなれているので、まずは「お？いけるかも？」と感じてもらうことが大切です。
そのためにも簡単に成果が出るポイントを最初は抑えてすぐに成果を出すことで勢いがつきます。
今回マネジメントしたときにはこれを意識してすぐに成果が出そうだった日程調整の改善からはじめました。
1週間ほどで20Pointほど日程調整率が改善したため、チームにモメンタムが出たなと思います。
エフィカシーを高める
エフィカシーを高めることでチームメンバーが「自分たちならできる！」と強く思うようになっていきます。
最初は短期的な成果を出すことでモメンタムをつくり、継続して勝つための戦略を実行し成果を出し続けることで勝つマインドを持った組織に仕上がります。
逆説的ではありますが、マネジメントが勝ち筋を描き、短期の勝利を掴むことで勝つマインドの組織になります。
自走する仕組み
チームが自走するためには適切な仕組みが必要です。
評価軸の明確化、適切な問いかけをすることでチームに自走を実装していきました。
なにを評価するかを明確にする
人間は評価される基準を用意されるとそれに沿って行動が最適化されると思うので、逆に企業として最適だと思う軸のみで評価を行いました。
サービス提供なので常に中心にはユーザーがいる必要があるので、ユーザー中心の議論の場合には称賛を、自社中心の議論の場合にはユーザーに関する質問を投げかけるようにしました。
そうすることでチームでの議論の中心がどんどんユーザー体験になったので、結果的にユーザー志向の組織になったなと思います。
また、社内にバリューがあったので、チームの行動がどれに当てはまっているのかについてのフィードバックを行っていました。
ポイントは「それはバリューに沿ってない」というフィードバックをしないことです。
どんなに小さなことでもバリューに沿っていれば「Good」と伝えることで行動が強化されるので、沿ってない行動についてはあえてフィードバックをしません。
適切な問いをする
メンバーへのインプットを一定終えたらどんどん質問の量を増やしました。
そうすることで考えるポイントを明確にし、思考を深める訓練になります。
これを繰り返すことでメンバーの思考量/質ともに向上するので、自走するチームに仕上がっていきます。
以上のようなことを繰り返し、チームがユーザー志向の勝ちグセチームになっていきました。
最後に
普段はマネジメントをせずに一人で動くことが多いので、3ヶ月間はチームとともに仕事をして面白かったです。
今回の学びは普遍的ではない箇所もあるとは思うものの、自分の備忘録的に記録を残しておきます。
使ってる言葉はぶっちゃけ自分の記録用なのでブレてると思います。
ごめんなさいmm
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P．S
チームや組織のことに悩んでいたら相談に乗れることもあると思うので、もし「役に立ちそうだなと！」と感じれば気軽にTwitterのDMでご連絡くださいませ！
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