昨年とこれから

2020年になってから2週間が経ったのだけども、バタバタしていて経営者として昨年の振り返りと今年の目標立てをしていなかったのでまとめてみることにします。

1.昨年の振り返り

昨年を振り返ると厳しい一年。おそらく12ヶ月の内、10ヶ月は給料日にATMへ向かい、限界ギリギリのキャッシングをしながらCFのやりくりをおこなっていました。非常にエキサイティング。本当によく潰れなかったのと協力してくれている各方面には感謝しきれないです。まぁ、そんなCFに関しては、なんだかんだいって自分の中で、ギリギリまで踏んで事業を伸ばすという計画の元やっているから、慣れて後半はそんなにピリピリしなかったのだけども、2019年は事業撤退を行ったので中々痺れる年だったのだなぁと。。

【1月-3月】

4月に1年半ほど費やした事業を撤退。判断としては悪くなかったないなと考えています。サンクコストとして、キャッシュでは500万ぐらいの損失で済み、事業を伸ばす難しさと自分の好きなドメイン（B2B）を再認識できたので、今となってはしっかり判断できたなと。これは○。

まぁ○とか言いながら、カッコつけたのだけども、撤退した理由は、今のペースで女性動画メディア事業を伸ばして行った先に、地方の子達に届けたい教育・医療情報などを届けきれるかイメージできなかったことに尽きるのです。正直、力不足とファイナンスを組まないとそこに達しない中で、そこに覚悟を持ちきれていなかった・伸ばしきれるイメージが持てなかったという部分に落ち着くかなと考えています。事業進む上で一番中途半端に留まることが一番のリストとして定義していたので、この軸で判断できて本当によかったと思います。やめることが一番難しいので。

一旦、投資事業を閉じて、意外と、自分の強みは、持っていたもの、積み上げてきたものをすぐ捨てられることだと感じています。事業撤退後、資金借り入れの返済が8ヶ月後に迫っているので、事業ピボットとCF改善のために売上のトップラインを上げることに尽力する判断に。

【4月-6月】

ピボットして、とりあえず現状の持っているアセットを活かしたビジネスを行うことにしました。映像と動画SNS運用の知見を活かして、ローカルメインのビジネスモデル構築と体制作り。徐々にうまくいき、メンバーも確かに増えてきたころ。すぐ過ぎて、あまり記憶がないが、事業の数字は色々覚えているから面白い。

【7月-9月】

ローカルの数字が伸びてきており、営業の方にジョインしてもらいたいが」CFが悪く、踏むに踏めない状況に。借り入れを検討し始める。

営業の数字面では、前Q比200%達成（元が低い）

初めての日本人スタッフが入社し、プロダクション側はアニメーション以外、全部手離れすることができたので、比較的時間に余裕ができる。むしろ、今までどうやって回していたのかが今でもわからない。

【10月-12月】

良し悪しが出たとき。早急に採用・拡大した結果、歪みが出て、営業と制作側の対立が表面化。10人弱規模で部門間の対立調整を行うことが日課にな離ました。

「誰々ちゃんが○○して✗✗〜〜」という他責の会話が社内でおきることが起きる。実力不足というかその文化を作ってしまったことで結構精神的にきつい時期。

また、11月のイベント開催のために、営業が疎かになり、4月以来の営業数字結果になる。とはいえ、Qでは、前Qの200%達成に着地。

年初の事業計画の数字通りになるのでまぁまぁ良かったのだけどもCFが相変わらず悪いので、個人で借入を実施。11月-1月の間で700万以上の出費があり、かなり辛たん状態だったんだけど、なんとか切り抜けられそうです。

またこの時期は、成績とカルチャーに合わないことに対して、実質のクビ通告するなど大変でした。一年間で5人ぐらいには解雇通知を言い渡す年でした。

【直近】

事業展開を行い、利益が出る体制、制作フローなどが徐々にできてきたのが良い兆候だったなと。とはいえ、自分も含め、みんなの給与などが低いからなので、しっかりとみんなにフィーと自分の適切な給与設定をしながら、しっかりと利益を出せ、作れる仕組みを作るのがテーマ。お客様からのFBもいただきながら、サービス拡充できていけたことに感謝で、その総和を増やしていきたい。

ちなみにキャッシュエンジンを作る事業を友人とオニツカタイガーと読んでいます。ナイキが創業当時、オニツカタイガーを販売しながら、CF経営とファイナンス側の動きをしたたかに行っていたことが今のナイキを作っており、新興国ではCF経営をしながら、余剰分を投資事業にまわしていく両輪モデルが正しい戦略だと考えているので。＋Winter is comingでもあるので。

2.どこへ向かうのか

さて、ではこれからどこに向かうかというテーマなんだけども、そもそも何をしたいかを整理しながら会社としては進む道を決めていきます。

なぜOpengateという会社があり、どういった社会を作りたいかなんだけどもこれは、名前の通り、事業を通して、人々の可能性の扉を開くことを行っていきたいのだよ。これは、内に対しても外に対してもなんだけども、その点しっかりとビジネスを伸ばすことが大前提。

松下幸之助が下記の言葉に近しいことを述べているのだけども、課題感として、人の残さないと新興国経済は発展しないなと。それを行っていきたい。

「三流は金を残し、二流は事業を残し、一流は人を残す」

松下幸之助が言ったことは「松下電器は何の会社か？」と聞かれた時に「松下電器は人を作る会社です。あわせて電気製品を作っています」と言っているのだけど、本当にこれをしたい。

人材育成の会社

新興国において、非常に大切なのはエコシステムを構築することだと考えいて、これは人材育成でも資本面でもそう。その中で僕の中では人生育成をテーマとして掲げており、様々な課題が多い新興国でスキルを持ち合わせた実践者の数を増やすのが国の発展のための長期的な資産になるとと考えている。これはどうしてかというと、新興国には課題が身近なので、そこの課題を解決したい若者はたくさんいる。ただ、欠落しているのはビジネススキル・アントレプレナーシップ。それらスキルを磨くには一番何が必要かなとあ考えると、圧倒的な成功体験と疑似体験だと考えて、それができる会社にしたいのです。

世界で活躍している人を見てみると、成長するベンチャーの創業メンバーだったりすることが多いのだけども、途上国において必要なのはこれではないかと。自社が圧倒的にサービスを広め、成長する機会と環境を整え、課題解決をする人々の養成所・学校になるのが一番新興国にとってエコシステムとして良いのではないかと考えている。

そのためには、自社が圧倒的に成長しなくてはいけないし、人も成長しなくてはいけない。これがまず一丁目一番地の当社の目標であり、その中で事業を通して圧倒的な社会的価値を生み出していくことが不可欠。

どのタイムラインで物事を捉えるかはすごく重要なんだけど、長期的目線で北極星を目指せないと時間がかかる新興国ビジネスでは、ブレやすいので改めて、一丁目１番地を常日頃意識していく所存。

3. 2020年

さて、そんな中2020年のテーマなんだけども、よくある言葉だと「集中と飛躍」。これらは後ほど時間が来たら追々書いていこうかなと。

基本的には、資本レバレッジして、事業を伸ばしていく方針で、様々なことを仕込んでいく一年にしていくつもりです。作ったキャッシュを投資事業に投資しながら、Adobe周りを中心に色々作っていく。正直4月までの時間軸が短すぎてどうしようとなっているので、一瞬一瞬を大切にして、マッハで色々仕込んでいく所存。

今年もたくさんのことがあるかもしれないのだが、Go bigでいかないと世の中は変わらないので、小金稼ぎより、大きく稼ぎながら経済と社会的インパクトを創出していき、利益がでたら、投資事業にどんどん突っ込んでいくので、常にギリギリだと思うんだけど、何も変わらないで小さい会社に落ち着くのが関係者周りにも一番いけないことだと考えているので、go bigにコミットしていく次第。

2020年決算は、1億円目標なので必死にやっていく次第でございます。

今年も応援お願いします。

小沼