”人を育てること”に悩んだら、立ち返って欲しい１つのこと
こんにちは！株式会社末永イノベーション経営の広報Yです。
組織において「人材育成」という大きなカテゴリの中でも、ありとあらゆる多様な課題がありますよね。
以下のグラフは、企業規模別で「現在の採用・人材育成・配置・人材ポートフォリオに関する課題」を調査したところ、
「次世代リーダー育成（最も多い56%）」「マネジメントスキル向上（次いで42％）」に強い課題感があるとして集中しました。
次のマネジメント層を育てるということは、組織として考えると”急務”であるにも関わらず、後手になることが多い課題です。
そして、転職など人材の出入が激しい昨今、結果として一朝一夕ではいかず、長期的な視野で手を加えていく必要がある課題でもあります。
では、人を育てる上で、根幹に据えておくべきことはなんでしょうか？
今回はその一つである「動機を育てる」というポイントに着目して解説していきます。
管理者のチームに社員を配属して、「時間はかかっても一応のレベルまで育ててくれる」という期待ができる管理者が何人いるか？
これが、組織の『人材育成の総合力』です。
社員と言ってもいろいろな人がいるので、なかなか簡単にはいきません。
しかし、育てることができる人というのは、難しい人でも「何とか育てよう」と試行錯誤して努力します。
管理者を育てる背景にあるもの
「どうしたら”人を育てられる管理者”が育つのか？」
そこには、いろいろな考え方があると思います。
元々は、経営者自身が、その管理者を試行錯誤しながら育ててきているからという点があります。そして育った管理者が、自分自身にかけられた上司の「育成の努力」に気づいているかどうかに繋がります。
気づいていれば自分も「部下育成」に努めます。
しかし、気づいていない場合は、案外、育成に情熱を注がないものです。このケースは以外に多い。なぜでしょうか？
それは、育ったのは「自分の努力」によるものという考えが支配してしまっているからです。
更に深掘りしましょう。では、なぜそうなるのでしょうか？
やはりその管理者自身が、「これからどうなっていきたいか？」「部門をどのようにしていきたいか？」という将来への思いが明確にあればあるほど人を育てようとします。
管理者として、会社をこのようにしていきたい、そのためには人を育てなければいけない、という育成の動機が明確になければ人を育てる辛抱強さは生まれません。
育成の動機のレベル感
管理者自身が、そのような育成の動機を持つことができれば自ずと育てる方向に向かいますが、管理者として仕事はできていても、その動機が”未成熟”な場合は、それを教育することから始めなければいけません。
しかし、管理者となってから後は、なかなかこの動機をつくろうとはしないのです。なぜなら、もうこれぐらいでいいかという安定を維持する意識を感じはじめるからです。「よっこらしょ」となりがちなのです。
この育成の動機が未成熟なケースは、チームの外形の上では育成が熱心に行われているように見えますが、実は、管理者の動機の中身に「育たない者は仕方ないという諦め意識」が多くを占めています。
育てることに苦労した管理者ほど育成の動機を持っていますが、どちらかと言えば職務能力中心で育ってきた人は、育成の動機が未成熟の傾向があります。自分は仕事をして力をつけてきたのであって、仕事ができるようになるのは自己責任だから、自分も自分の責任で努力したということです。
間違っていませんが実態がそうであったかどうかは分かりません。
その人の成長の過程は自分ひとりの努力によるものとばかりは断定できないことが多いからです。
仕事の中で人を育てるわけですから職務能力は当然に必要ですが、人材育成のためには、育成をするという動機形成が必須ですから、それは早め早めに涵養しておく必要があります。
それは分かっていても、実際は中々難しいものです。
なぜなら、人を育てるということは面倒な手間暇のかかることです。
管理者が、この人はどうすれば育つかということを大きな見地から見る意欲が、育てる手間暇が重い負担を楽しみに変えます。
将棋や囲碁のように真剣ではあっても相手の出方を楽しむぐらいのスタンスを持てると育成の愚痴も減ります。
（末永ブログより抜粋）
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