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「BOXILのカスタマーサクセス」について”本気出して”考えてみた #セールス寄稿企画

こんにちは。スマートキャンプでアカウントセールスを担当している左貫です。

この記事では、私がBOXILのカスタマーサクセスとして取り組む中で得た概念や成功体験遍歴を自身の2年間の経験を踏まえてお伝えします。

SaaS時代におけるカスタマーサクセスについて、この2年間を振り返り、自分が感じた要素「解」をお伝えできればと思っております。

SaaS業界では一般化していますが、売り切り型ではなく、クラウド提供のサブスクリプション型に変化した昨今、自社サービスを導入いただいた顧客に能動的・プロアクティブな支援を行うことで顧客のビジネス課題解決に貢献し、サービスの継続率とLTV最大化を図ることは重要な役割になっております。


この記事はこんな方にオススメです
・これからカスタマーサクセスを始めようとする方
・カスタマーサクセスの概念やポイントを整理したい方
・SaaS商材の中でも、コンサル要素が必要なカスタマーサクセスに取り組んでいる方

左貫 雅透(サヌキ マサユキ) |BOXILアカウントセールスチーム
1社目は人材会社で新規・既存の広告営業を担当。2社目にコンテンツマーケティングを中心とするWEBマーケティング会社でプロデューサーを経験。
2018年3月にスマートキャンプへ中途入社。※2018年度社長賞受賞
現アカウントセールスチームが誕生するまでは、カスタマーサクセスチームの一員としてハイタッチ・ロータッチをメインに50社程のクライアントを担当。→営業とマーケ両方の目線を持つことができるきっかけとなった。

これまでの経歴からカスタマーサクセスまでの道のり

まずは「BOXILのカスタマーサクセス」を経験するまでの簡単な経緯をお伝えします。

■「量」→「質」にこだわった1社目 (この経験が今の根底にあります)

大学卒業後、2年間のフリーター生活を経て、とある求人広告の会社に就職しました。
大事にしたことは徹底した「量」をこなすこと。

営業経験はもちろん、社会人経験も無く、更には要領が良い人間ではなかったので、「生き残るため」には誰にも負けない「量」にこだわりました。

例えば、一日60件〜100件の飛び込み営業、徒歩の移動時間にはテレアポといった形で社内で誰よりも量をこなしチャンスをバラマキ、体で営業を覚えるやり方をしていました。
(※今の時代では考えられないですが)

月末に振り返ってみて、「あの時、ここまでやっていれば達成出来たかもしれない」と後悔するのが一番嫌いで、納得いくまでがむしゃらに行動することで気持ち的にも満足したかった要因もあります。ある意味、スポーツ感覚でやっていましたね。

他にも徹底した営業活動の分析をしました。成功した日とうまくいかなかった日、それぞれのパターンを検証し、要因を探りました。

声のトーンや話し方、服装などにもこだわり、その特徴をExcelで管理・分析もしていました。そのおかげで、銀座のクラブのママさんへの営業攻略法なども見つけることができました!
※一例としては、お客さんに手を振っているときが営業をかけるベストタイミングです!(笑)

限られた時間の中で、最高の成果を出すにはどうすればよいのかを日々考え抜いた結果が営業に自信を持ち、社内でもTOPクラスの売上を出すことに繋がりました。

■真逆のフィールドの2社目

1社目の営業活動とは全く逆のWEBマーケティングのコンサル会社に就職。
今までは行動量→改善のPDCAにフォーカスすることが多かったのですが、この会社は完全にロジカルシンキングがないと生き残れない環境。

WEBマーケティングの知識は持っているのが当然で、顧客のゴールに対して最適な分解を行い、ときにはゴール設計を考え戦略設計を考える。GPS(ゴール・ポイント・ステップ)と呼んでいますが、クライアントワークだけではなく社内においてもこの考えが無いと通用しない世界でした。

1社目の広告営業経験とWEBマーケティングの経験をミックスしたのが、今のカスタマーサクセス活動の大きな要素になり、繋がっていると感じます。

特に既存顧客は売上の基盤であり、既存顧客がいないと組織・チームが成り立ちません。
既存顧客の継続・売上拡大がいかに重要かを強く学びました。

このあと記載しますが、BOXILのカスタマーサクセスをしていて、「営業」の立場で考えることが非常に役に立っています。顧客の「マーケティング」と「営業」に関わった経験が今に活かされてると感じています。

カスタマーサクセスとしての2年間の取り組み

1年目は広告側の調整に注力(いわゆる記事調整やカテゴリーマッチなど)し、2年目はベンダー様へのフォーカス施策を行いました。

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1年目、2年目で注力ポイントを変えたのは、「気がついたら解約」という状態になってしまっていたという背景があります。
(主な解約要因に対して明確に追求できていませんでした)

BOXILはメディア媒体であるため、顧客はリードの「質」にフォーカスされます。1年目は掲載記事や流入経路の問題点を洗い出し、いかに「質」が高いリードを提供するかを考えて広告側の調整に注力していました。しかし、実際にはさほど顧客の成果(商談化率)改善の本質的な課題ではありませんでした。

「BOXIL」は広告に近い商材ではあるものの、使い方で大きく成果が変わります。2年目、このことに気づいてからは顧客側の取り組み、さらには顧客のエンドユーザーに接する「顧客のインサイドセールスや営業にフォーカス」し、施策を考えました。

カスタマーサクセス側でできる取り組み・顧客側でできる取り組みを分けて、課題感を細分化しボトルネックになっている要因、根本的な解決策を考えた結果、商談化率が改善に向かいます。

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このように視点を変えられたのは、BOXILの価値を「どこで感じられるか?」を考え直したからです。BOXILの価値は具体的には次のようになります。

■マーケティング部門がBOXILリードを採用する価値とは?

【安定したリード獲得】
組織のマーケティング目標を達成する上でリード獲得は重要項目になります。
問い合わせやオウンドメディアだけでは、安定的に多数の獲得は難しく、数を増やそうとするとどうしても顧客の検討フェーズを広げる必要があります。将来の見込み顧客及び成約数を増やすため自社で獲得できないリードでハウスリストを充実させることが大きな目的となります。

【露出機会の増加によるブランド強化】
SaaSの導入を検討しているユーザーへのPV数が高いので露出機会が増え、自社サービスのブランディングも並行して行える。
(※自社問い合わせへの間接効果も狙えます)

■セールス部門がBOXILリードに対応しようとするモチベーション価値とは?

【チーム・個人KPIへの貢献】
リード数増加により商談設定数の増加が狙える点と媒体リードアプローチによる営業力強化
ができる点であると考えています。

媒体リードは問い合わせリードに比べ商談設定の工数及び労力を要しますが、比較検討層リードのフェーズを引き上げるため、よりアプローチの工夫が必要です。そのため、長期的にみると、メンバーのスキルが向上し、ビジネスのエンジンである新規商談の創出力が高まります。(いわゆる、リードを育てる力)

リードはあくまでも種ですが、最終的に花が咲くものです。その間には水や栄養を与えなくてはなりません。この花が咲くまでの過程に関わる人全員に焦点を当てるようにしたら、マーケティング部門のご支援だけでは足りないことに気づきました。
単純に商談率などの数値のみで判断せず、各々どこに課題があるのか確認する必要があり、顧客側にも成約の分母を増やすために長期的な視点を置いて頂く必要があります。

BOXILでのカスタマーサクセスの概念

このような考えに変わると、BOXILでは下記項目が重要であることがわかりました。

(1)「ゴールのすり合わせ」と「顧客の認識を変える」
(2)リードマネジメント施策 (※常に啓蒙活動の繰り返しと課題細分化)
(3)成功事例、情報共有+@

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解約要因から見る対策

それでは、そもそも、BOXILの解約の主な要因とはなんなのでしょうか?
私は大きく3つあると考えています。
(これ以外にも顧客ごとに要因はありますが)

(1)上手く活用できていない
(2)活用できているが成果が全く出ない
(3)マーケ戦略の変更や予算の縮小

(3)に関しては、これは阻止することは基本的に難しく、どうすることも出来ない事由です。
ですが(1)と(2)は改善できると思っております。なぜなら、正しくゴールの設定をすることができていれば起きないことだからです。では、そのゴールの設定をどうするのか。

■顧客と目指すべき未来をすり合わせる際に抑えるべきポイント

BOXILでは、なぜ「BOXIL」を始めたのか、顧客とすり合わせする必要があります。
まず、前提として、
(1)広告商材なので運用が難しく、運用次第で成果が左右される商材であること
(2)上記から顧客側で実際の課題に気づけていないケースが多いということ
という点があり、それによって私たちと顧客の認識にズレが生じてしまうことがあります。

そのため、
・課題感の細分化
・ボトルネックの見極め

の2点をすり合わせる必要があります。

導入〜3ヶ月を一般的なオンボーディング期間として定めていますが、この期間で「ボクシル運用を軌道に乗せる」、「目的のすり合わせ」が大事になります。

まずマーケ施策においてボクシル利用の優先度を上げてもらい、リード温度感、アプローチ方法をすり合わせます。

BOXILは記事からの流入する「比較・検討」フェーズのユーザーが多いため、どうしても他のマーケ施策に比べ成果や商談までの工数に苦戦されるケースが多いです。

この部分のすり合わせと、なぜ「BOXIL」を始めたのか、顧客とすり合わせする必要があります。

■課題感の細分化について

単純にうまくいっていない、という顧客の声から、顧客社内の状況をヒアリングします。その際は必ずといっていいほど出てくるのが商談化率の話です。マーケティング部門の話のみならず、セールス部門が絡んできていることが明らかになります。

具体的によくあるケースですと「マーケ」と「営業」のKPIの違いから生じる溝です。
※「マーケ」KPI:マーケ全体の目標に対する成約数や商談数、リード数(MQLやSQL)の創出
※「営業」KPI:自身の売上や設定商談数

上記からわかるように、マーケ側では売上を上げるため既存の施策(例えば問い合わせ数増加など)だけでは目標値をカバーできないケースがあるのでメディア力+安定的なリード確保を重視しがちになります。

一方で営業側では、個人の売上が最重要項目であり、より角度の高いリードに効率よくアプローチし、当月のヨミを増やしたいといった考えがあり、それぞれのKPIで方向性が異なってしましまうケースが多いです。

※テレアポや飛び込みなど注力し、「売上こそ正義」としていた経験があるので個人的に現場の営業の気持ちはよくわかります。。。。

■ボトルネックの見極めについて

商談化率やリード全体の数などのただの数値にフォーカスせず、実際にどこにボトルネックがあるのか課題を細分化すると改善要因が見えてきます。

「BOXIL」リードはメディアの力が強く、安定してリード確保できる一方で「比較・検討」フェーズのユーザーも多いため、商談設定までの工数や工夫がより重要になり、この部分で成果の差が付きやすいです。

営業体制ではTHE MODEL型が主流になってきましたが、比較媒体のアプローチに関しては、実際にインサイドセールスの方々が対応した経験や実績が少ないといったケースがよくあり、BOXILからのリードの価値を啓蒙し、営業力の向上のための改善施策を考えるのもカスタマーサクセスの重要な役割だと思います。

ただ運用してもらうだけでなく、顧客ごとに課題と改善策を深く考える。
ここの認識を間違うと無機質な「数値」のみで判断され解約に繋がるきっかけにもなります。

営業体制で生じる課題の代表例は次の2つです

・営業個々の属人化問題
BOXILリードアプローチする上で、各営業の間でアプローチ方法がバラバラで、それにより商談設定数値も各々大きく違いがあるといったケースが多いです。例えば、Aさんは商談率30%に対し、Bさんは5%など。。。。

なぜなら、媒体リードの場合商談設定までのアプローチに工数や労力がかかり個人間で差が生じやすいためです。

・現場の媒体特性の把握及びアプローチ方法
前述に関連することですが、「比較・検討」層へのアプローチやヒアリング内容次第で商談設定に差が生まれます。

「情報収集リード」に対して資料請求の目的や検索キーワードなど、資料請求の背景をヒアリングしたり、「資料をまだ読んでいない」といった資料請求者には積極的に情報提供するために短めのアポイント設定をすることで商談を組みやすくしたりします。

前述でお伝えした(1)(2)が明確になり、共に改善するきっかけになります。

※実はこれって他のプロダクトにもはまると考えております。
例)経費精算サービス
窓口は経理担当者でありますが、実際に利用するユーザーのユーザー(社員)がどこまで活用できているかで価値って変わると思いますね。

■成功事例の重要性

カスタマーサクセスを行っていて、3番目に重要なポイントが「成功事例の蓄積」です。私は成功事例を次のように考えています。

「成功事例」≒「顧客が創出したBOXILの価値」≒クライアント × プロダクト(BOXIL)

つまり、BOXILの価値は、顧客がいなければ作られることはないということです。

カスタマーサクセス活動において定量的なデータや施策を行うことは重要ですが、それと並行して成功事例や情報をどこまで蓄積して還元できるかも鍵になります。

顧客からよく聞かれるのが「他社で上手くいった事例ありますか?」です。

カスタマーサクセスの醍醐味として、顧客とプロダクトの間に立てる唯一のポジションですので、日々アンテナを張ることは大事です。

「効率化」という言葉が今は一般化されていますが、この考え方を間違えるとCSとして失敗すると感じます。「業務の効率化」は追求出来ますが、「顧客の効率化」は絶対に出来ないと思います。上記を実現するためにも臨場感のあるリアルなコミュニケーションはカスタマーサクセス業務として欠かせません。

NPSも施策として活用されている企業も多いと思いますが、あくまで指標であり、実際の顧客の状態は完全に把握できず、良し悪しを明確に把握できません。(NPSが高い顧客でも時間が経つと違う課題に直面し解約リスクになるケースもある)

なので、「定量的データ」×「リアルなコミュニケーション」を重視し、一つの商談がヒントになることも多いです。

最後に

カスタマーサクセスはゴールと明確な正解がない職種なので、非常に難しい仕事だと思います。特に「BOXIL」は広告商材に近いので、顧客の課題も多く成果が見えづらいのでより深く考えていかなければなりませんが、前述でお伝えしたポイントを意識していくことが重要だと感じます。

顧客は、短期的な数値だけでなく、「BOXIL」に対して総合的に価値を感じていただき「未来への投資」をして頂いてるわけです。

これを当たり前のことだとは思わずに、既存顧客によってスマートキャンプが成り立っていることも感じながらカスタマーサクセスしていきたいですね。

あくまで「プロダクト」は顧客の成果を実現するための手段であり、「カスタマーサクセス」と「プロダクト」の両輪がないと本質的な課題解決は生まれません。

これが実現出来れば、ご契約時の期待値よりも付加価値を提供できるきっかけにもなります。

世の中に完全なプロダクトは存在しないと思っております。だからこそ、プロダクトとカスタマーサクセスの2つを掛け合わさせれば顧客に最高のサービス体験を提供できると感じます。

「マーケ」「営業」2軸の売上のトップラインに関わることができるのでやりがいと楽しさはあり、前述でお伝えした3項目を意識してLTV最大化を実現したいですし、「BOXIL」を利用したことにより、他媒体はもちろんのこと、他マーケ施策でも成果を出す「きっかけ」をご提供できれば最高のゴールだと思います!

最後までご覧いただきありがとうございました!

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