こちらの投稿は下記の続編となります。

平凡なサラリーマンが3年で執行役員になるまで Ver.2（SESからの方向転換を決意）

単純な客先常駐でのSESから、準委任ベースのリモート開発への切り替え。さらには自社サービスの開発。

自社のオフィスで業務をすることになってから、急激に環境が変わっていきます。

そのときに「何を考えていて、どんな行動をしたか」を書いていきます。

自社サービスの開発

※まだ客先に出ていたころの話も入るので若干時間軸が戻ります。

社長のふとした言葉から始まったプロジェクトですが、業務系のエンジニアからスキルチェンジを果たしたことで、次なる目標としてサービスの立ち上げをやることを掲げていました。

スキル的にはまだまだ未熟だったのですが、社長から話をもらったタイミングですぐに「やらせてください」と回答。

なぜ私に声がかかったのか。このときに戦略的に実施していたことは以下の２つのみです。

＜戦略的にやっていたこと＞

・社内へのアンテナをはること（オフィスに顔を出す・社長と会話する）

・自分が出来ることを物理的に示すこと

まさしくこの2つが評価された結果でした。

客先に常駐していたものの、社内へのアンテナははり続け、個人開発したものをアウトプットしていたことがポイントだったようです。

色々あったものの実際にローンチすることが出来たのですが、このあたりはキャリア戦略の話からずれるので省略。

未経験エンジニアを採用する

自社オフィスで業務をしつつ、自社サービスの運用もしつつ、といった働き方をしていく中で、次のチャンスがやってきます。

「エンジニア未経験の人を採用して、自社で育成する」

突然話にあがって「やってみないか」という話をもらいました。

正直な話、このタイミングでの育成は考えていなかったのもありどうするか結構悩みました。

結論、悩んだ結果やってみることになるのですが、このときに考えていたことが２つあります。

・今後の社内体制と事業戦略について

自社オフィスでリモート業務をするようになって、自社にはエンジニアが２人のみ。ここからどうやって組織化していけば良いのか、戦略が見えていませんでした。

さらに言うと、リモート業務を頂いてはいたものの全く再現性のあるものではなく、契約が終わってしまえばまた客先に出る選択肢しかない状況です。

今後自分が自社の中でどうポジショニングをしていくのかも含めて考える必要がありました。

・仲間づくりについて

すでにエンジニアの社員は数十人いたものの、その中で組織づくりや事業に関して関心のあるメンバーはほぼいませんでした。（そもそもそこを狙って入社したのですが・・・）

ここに関しては、新しい人員の必要性も踏まえて、どうすれば前に進めるかを考える必要がありました。

この２つのポイントに絞って、考え抜いた結果たどり着いたのが

・受託事業の立ち上げ

・コアメンバーの育成プロジェクト（中長期計画）

です。

受託事業を立ち上げ、拡大していくことで、社内にエンジニアを抱えることが出来るようになります。

さらに、事業の立ち上げとなるので、組織面や事業面を一緒に考えていける人を発掘したり育成したりといったことが出来る可能性があると考えました。

その中でも、未経験からの育成に関しては「仕事のやり方」であったり「感が方」といったところまでを含めて教えていくことが出来るため、コアメンバーとして育成を考えることも可能なのではないかという思いもありました。

もちろん懸念点は大量にあるし、上手く行かない可能性もありましたが、

「このまま変わらないよりもずっと良い」

と思えたのでチャレンジをすることに決めました。

スキルと情報のキャッチアップ

決めたからには行動するしかありません。

前職でがっつりとした新人研修を受けたこと、さらには2年目以降に研修する側として関わっていたこともあって、育成に関してはなんとなくのイメージは出来ました。

ただ、実践不足であることは間違いない事実。

それを解消するために考えて実践した内容

・知り合いやWEBサービスを通して、メンターをする（無料、有料どちらもやった）

・組織作りや育成に関する書籍を読み漁り、アウトプットする

・実際に部下を見ている人に話しを聞きに行く（社外の方）

育成をするということは、そこに責任が発生します。全力で取り組まないと必ず後悔することにもなります。

とにかく思いついたものから順に手をつけていって、急速にキャッチアップしていくことを心がけました。

受託事業の立ち上げに関しては、上流工程〜納品までの工程自体は前職での経験もあり、イメージが出来ました。（パッケージシステムのカスタマイズ等なので違いはありますが）

ただし、リード獲得や見積もり、提案といったことは全くの未経験。どうすれば良いのかイメージも湧いていませんでした。

これを解消するためにやったことは１つだけ。

・受託開発をしているエンジニアに話しを聞きに行く

実際にやっている人と話しをしてキャッチアップしていく。

もちろんすべてを聞くことは出来ませんが、それでも非常に参考になる話を聞くことが出来ました。（前職の同期やSESで出会って仲良くなった方に凄く助けて頂きました。）

色々と行動を起こせたことで、今があると実感しています。

＜今の実績＞

未経験枠の採用（新卒採用も含む）：4名 → 絶賛活躍中

受託事業：現在3年目突入 

 立ち上げから継続して黒字運営し、現在20名弱の体制（パートナー含む）

このとき描いていた中期計画とキャリア戦略

未経験の採用、受託事業の立ち上げ、ほぼ同時期にスタートすることになったのですが、このときに描いていた中期的な計画

<育成や受託事業に関して>

・5年以内に新卒採用も含めて、常時2名を育成枠とすること（ただし人柄重視をするため、見合う人がいない場合は枠を使用しない）

・未経験からのメンバーの中から、希望があればマネジメント層へと育成する

・3年以内に受託事業の黒字化と年商1億円以上

・受託事業の柱として「ゼロからの新規立ち上げ」を強みとする

育成に関しては、常に循環することで育成出来る人も育成していくことを意識しなければならないと考えています。そのため、単発での採用を極力しないことを採用計画の１つに盛り込みました。

（現時点ではなんとか上手くまわり始めたかも・・・？まだまだ安定した循環には至っていません。マネジメント層の育成に関しては、本人希望もあり、着手中の段階までは突入しています。）

受託事業に関しては、特にロジックもなく売上目標を掲げていました。強みに関しても、やりたいことベースで掲げただけという感じでした。

（ただ、しっかり掲げたおかげで、実績ベースでもゼロからの立ち上げがほとんどだし、売上に関しても近い数字は作れているのが現状です。）

<私個人に関して>

・事業責任者としてコスト管理も含めて任せられるようになる

・組織文化やエンジニア採用軸を一新する（出来るだけの立場になる）

・3年後に新規サービスの立ち上げが出来る余力を作る（事業立ち上げ・育成開始に伴い、ひとまずそちらに集中をすることに決めた）

個人としては、このタイミングで初めて会社の中でのポジショニングとして、しっかりと上の立場を目指すことを決意しました。

社内でのエンジニアが2人だけだったこともあり、現実味のあるものではなかったのですが、組織を作りに関わっていく上では立場も必要になることを実感しつつあったのがこのころです。

現在、事業責任者の部分に関してはほぼほぼ任せてもらっていて、会社全体の組織文化や採用に関しても関わらせてもらっています。新規サービスをやる余力作りに関しては、もっと時間がかかりそう・・・。

次回、キャリア戦略として上で書いたようなことを思い描いたわけですが、それに向かってどうアプローチしたのかを最後に書いていければと思います。

ここまで読んでくださった方、ありがとうございます。なにかちょっとしたヒントにでもなっていれば幸いです。

それではまた次回。