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ここ1年くらいのリーダーシップを振り返る

僕は意外と優秀なリーダーだったかもしれない。
この記事を書き終えて、そう思いました。笑

自分が後継のリーダーを育てなければならなくなった今、改めてこの1年の自分のリーダーシップに関する経験をnoteに綴りました。

書き終えて、改めて生まれた結論は、誰でもリーダーシップは取れるということ。自身のリーダー育成にも活用していけるような内容になったので、テンション上がってます。笑

はじめに

僕がリーダーとしての自覚を持ち始めたのは、奈良本店のリニューアル後、役職による力関係が皆無のフラットな組織の中で、管理方法も白紙の状態でした。

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だからまず最初は自分が先頭に立って、目標と方法を作りながら、他のメンバーを引き上げるペースセッター型に近いリーダーシップを取りました。
いわゆる「背中を見せる」リーダーシップです。

なぜペースセッター型を選んだのか?というと店舗事業としてもほぼ更地の状態だっただけで、先頭に立つひとが僕以外にいなかった。それだけです。

自分の中ではサーバント・リーダーシップやファシリテーション型の重要性を理解しつつも、当時はお店や会社の中長期目標が明確ではなかったので、短期目標の確立と達成(とにかく成果を上げ続ける)のためにビジョン型・ペースセッター型・民主型と色々用途に応じて使い分けました。

僕は、かなりフレキシブルなリーダーだったのではないかと思います。

一つ一つ例を挙げながら振り返っていきます。

ペースセッター型リーダーシップ

いわゆる「背中を見せる」リーダーシップ型です。
オペレーションから売上の管理、その他各業務の管理方法、棚卸表までもほとんど皆無の状態だったので全て作り上げながら方法を提示していきました。

むしろ「僕がやらなきゃ誰がやるんだ」ってくらいの状況だったので、自然と導かれた感はあります。笑
この辺りは「スキル」の部分もあると思います。
なので、僕が最も意識して影響を与えられたのは、「カルチャー」の部分だと考えています。

弊社にはROKUMEI COFFEE CO. CULTUREという企業文化を明示した9つの項目があるのですが、このカルチャーの落とし込みとは、ただ頭で理解するのではなくて、行動まで落とし込む必要があると考え、実践しました。

例えば、Open MindとTrust&Respectという2つの項目があります。
"お互いに信頼と尊敬の気持ちを持ちながらオープンなコミュニケーションを行いましょう。"と意味だけなら取れる人も多いのですが、ここに厳しさを持って行動出来るメンバーはいませんでした。

僕は、チームの中で最年少でしたが「業務に関すること」だけはどんな意見もオープンに発信し続けました。出来ていない人に出来ていないと伝える。その改善方法を伝える。常にベストを探り続けながら、事業をより良くするために全員と対等にコミュニケーションをとってきました。
もちろん、年上のメンバーに程度の低い指摘を行うことは、けっこう苦痛です。笑

でも僕が言うからみんなも言う。だんだんと厳しさが生まれてくる。人に言うなら自分も背筋が伸びる。そんな循環が出来上がってきました。
「事象」に対して指摘するだけで、「人格否定」にはならないように。厳しくも、相手の成長を思いやる温かいコミュニケーションです。
それがチーム全員で出来るようになったのは、信頼と尊敬がベースにあるとみんなが理解出来たからです。

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Team NARA店!集合写真暗いのしかなかった...笑

あくまで一例ですが、表面上のやり方だけを伝えるのではなく、行動に意味を含ませて、それを普及させるという作業こそ、真のペースセッターであったと自負しています。

ここで起こした行動による影響は、今も変わらず続いています。

ビジョン型リーダーシップ

これは、代表の井田が素晴らしいビジョンを掲げてくれるので、少し意識して”あること”を行っていました。
会社規模にもよるかもしれませんが、一つのテクニックとして有効かもしれないのでぜひやってみて欲しいです。

それは何かというと、代表の言葉をそのまま流用することです。
細かいニュアンスまで合わせます。
本当に、そのままです。(笑)
そして、僕オリジナルのビジョンは一切語りません。

しかも、あたかも自分の言葉のように、代表の言葉だとバレないようにそのままメンバーに伝えていました。

これによって何が起きるかと言うと、他のメンバーが代表と話した時に「Shimoさんと同じこと言ってる!!!」となるのです。

そして何が起きるかというと、メンバーの僕に対するフォロワーシップが急速に高まります。
メンバーは僕の行動や指示に安心感を持てるようになり、さらに同じ方向を向くことが出来るようになるので行動が加速する、ということです。

もちろん会社として、代表のビジョンや考えがそのままメンバーに伝わると言うシンプルなメリットもあります。
しかも代表からは、「きちんと伝えてくれている」と言う評価もいただけるので一石二鳥!と言うわけです。

注意点としては、流用する言葉の意味を腹落ちさせずに行うことは危険だと思います。意味を落とし込めているからこそ、その後の質問にも対応できます。
逆にそれが出来ていないと、質問された時に答えられず「薄っぺらいな」と思われて、信頼を損なうでしょう。

上述のものは小手先の部分ではありますが、その後は現場レベルでしか分からないメンバーの細かな心理状況に合わせて細かい行動に落とし込んで共有しました。ビジョン型とコーチング型のハイブリッドとでも言えるかもしれませんが、これも効果抜群でした。

目標達成に向けて、それをなぜ行うのか?というステップを提示しながらメンバーの適性を見極め、個人に最適なビジョンを語り、本人がやりたいと思って実行できるよう努めました。
これは、マネジメントの領域かもしれませんね。

民主型リーダーシップ

民主型は僕が今まで行った中で、うちの組織では唯一失敗した型です。(笑)

何が起きたかと言うと「ボトムアップこそ重要」という感覚がありながらも、代表からのトップダウン的意思決定と、チームメンバーのボトムアップ的意見のレベルの乖離が大きすぎたのです。

当時の店舗チームの意見はいわば「理想論」で主に自分たちのやりたいことが大半でした。
代表の意見は経営的視点が折り混ざった根拠の強い明確なもので、ブランディングと顧客視点が整った的確なものでした。

僕たちのスキル不足のせいで、本来は顧客の意見を反映しなくてはいけないボトムアップと比べて、トップダウンの方が圧倒的に顧客視点という、なんとも悲しい状況になっていたんですね。

そんな状況では、意見を吸い上げても、多数決をとっても良いサービスや商品が生まれるはずもありません。

これは、一朝一夕で全員が理解をして切り替えられるものでもないので、現在でも出来るメンバーとそうでないメンバーがいます。
なので、民主型はやめることにしました。

民主型に関しては、実際に行ってみて、かなり個人のレベルが高い組織でしか上手く機能しないのではないかと感じています。

民主型の旨味だけ使う

上手くいかなかった民主型リーダーシップですが、ポイントで使用することで、活用することは出来ました。

それは、僕が責任を負うことができる範疇で、民主的決定を下すことです。
ペースセッター型リーダーシップを基本にしていたとはいえ、トップダウンの連続ではメンバーは疲弊してしまいます。
1番恐れていたのは、僕がやりすぎて、メンバーを思考停止させてしまうこと。
なので、僕は自分の中で1軍のアイデアだけを提示して選んでもらうと言うことを定期的に行っていました。

例えば、僕は商品開発も行っているのですが、その中の(僕の中では決定事項のもの)をA案・B案・C案と提示して、みんなの意見を吸い上げた風にやると言うことを実施していました(笑)

方法としては、どの案で通っても大丈夫な状態にしてからの提示または、作為的に本命を選ばせるようにしてからの提示です。

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大切なのは「みんなの意見が形になった」「自分の意見が反映された」を実感させること。
そのために当時の自分が負うことのできる責任の範疇で、いわば出来レースを行ったのです。

これを読んだメンバーからは反感を食らうかもしれませんが...
もう時効と言うことで、勘弁してもらいます。(笑)

使わなかったリーダーシップ

反対に、意図して使わなかったリーダーシップもあります。
それは、EQ型です。

いわゆる、「褒めて伸ばす」リーダーシップですね。
これは、組織の価値観やレベルによっても変わると思いますが、僕は徹底して取り入れませんでした。
その理由として、もともとの企業文化や価値観もありますが、当時の店舗部の組織フェーズで持ち込むにはあまりにも早く、弱みになり得ると考えたからです。

簡潔に表すと、組織図も評価制度も曖昧な状態かつ、個人の自立心も未成熟だったので「綺麗ごと」でしかない状態になってしまうと考えたんですね。

そしてある日「もっと褒めて欲しい」と、あるメンバーに言われたことがあります。
それでも僕は、褒めませんでした。「人として褒めること」と「仕事として褒めること」は違うと説明し、人としての敬意を表した後に、業務の指摘を行い、その棲み分けを説明しました。

僕からそのメンバーを客観的に見た判断は、求められるレベルが上がってきて、その水準まで成長していないから、褒められなくなっている(成功体験の減少)が問題でした。
求められることが出来ていない、既に出来ていたことも現状維持。
この状態で、既に出来ていたことだけをあらためて褒めるというのは、カルチャーの要素であるGrowth(成長)に反すると判断していました。

褒めるハードルを下げなかった理由のもう一つに、短期的な目標に対して、何よりもスピードが必要であったということも大きな要因です。
リソースが限られている中では、「長所を伸ばすこと」よりも「短所の最低ラインを向上させること」の方が重要な局面もあります。
僕は、会社の長期的な目標と評価制度が不明確であったことから、後者を重視する局面であったと判断しました。

上記の理由から、EQ型の導入には安定した経営基盤一定レベルの組織があってこそだと考えています。
長期的な人材育成では、EQ型を必要とするフォロワーは存在すると思います。反対に合わない人にとっては、ぬるま湯に浸かり続けることになるのではないかと懸念点もあります。
ここに関しては、人と人。その人に合わせた方法を見抜く力もリーダーには必要ですね。


それにしても、「もっと褒めてください」なんて直訴できることってなかなかないんじゃないでしょうか(笑)
そして、それに対して議論が行われるなんて、とても良いコミュニケーションだと今更ながら思います。

今後のリーダーシップについて

最近は、ファシリテーション型・コーチング型に切り替えつつあります。

僕自身、現場に立つことが減ってきたということと、経営戦略や長期的に必要なポジションも明確になりつつあるので、今までより長期的な視点で遠くを目指すリーダーシップに切り替えていきます。

この辺のお話はまた別の機会に...

振り返るとたくさんの気づきと学びに溢れた1年でした。
そして素晴らしいメンバーと一緒に働けていることを誇りに思います!

最後まで読んでいただきまして、ありがとうございました!


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株式会社路珈珈 ROKUMEI COFFEE CO. のバリスタです。 経営企画 / マネジメント全般 / HRM / マーケ / WEBマーケ / EC / マーチャンダイズなど、なんでもやってます。 コーヒー淹れるのも上手です。noteではそんなことを書いていきます。
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