【SRO DAY2】ストラテジック・リオーガニゼーション②

テーマとケース

【テーマ】長期を見据えた再生戦略
【ケース】「ゼネラル・エレクトリック２０１７」

クラスの学び

1981年から2000年までGEのCEOを務め、伝説の経営者とも言われるジャック・ウェルチ氏。その跡を継ぎ2017年までCEOを務めたジェフリー・イメルト氏。

そのイメルト氏が在任していた17年間の戦略を分析し評価し、2017年以降の再生戦略を考えるという内容だった。

このケースは、約30万人の社員を抱える巨大企業の17年にも及ぶ内容で、正直どこから手を付けて考えればよいのか非常に苦労した。

グロービスでは科目の難易度が、基本・応用・展開と3つのレベルに分かれていて、この科目は変革領域の展開科目。クリティカルシンキング、ファイナンス、マーケティング、経営戦略の知識を身についているものとしてクラスが進む。それらをどう使い、分析し、戦略を立案し実行していくかだ。

とはいえ、社員数十名の中小企業を経営するのも難しいのに、これは非常に難易度が高い。

予習の段階で気づいたことは、GEのようにこれだけ様々な領域の事業を手掛け、かつ20年に及ぶ戦略の是非を論じるには、かなり抽象度を上げて全体を捉えなければならないということ。そして、そこから実務に向けて学び取れることは何だろうかを考えることだった。

クラスの最後でまとめられたラーニングポイントは、「パワーと影響力」で学んだこととも重なった。

経営者はビジョンを描き語らなければならないが、それを現実のものとするには何をしなければならないのか。今回のクラスではそんなことを学んだ。

自分（自社）への落とし込み

鳥の目、虫の目、魚の目というのがある。

経営者となって現場から離れてくると、鳥の目と魚の目は強くなるが、虫の目で詳細を見ることがおろそかになる。

定期的に社内に研修に来てもらっている講師が、口を酸っぱくして言う言葉がある。

「現場の人間は自分の半径5mにしか興味がない。」

つまり、自分に関係がないことだと認識されてしまうと、行動変容は起こらないということだろう。

経営者は何年、何十年先を見据えてビジョンを語る。夢や目標も語る。しかしそれをどうやって実現し、それによって現場の何が変わるのか、自分にどんな良い変化をもたらしくれるのか、半径5m内の部分まで踏み込んでいかなければ、人はなかなか動いていくれない。

きれいごとを言っているけど現場は何も変わっていないじゃないか。そんなことを反省することもあった。ゴールは見えているが、そこに辿り着く道は分からない。そんな経営者ではよくないなということを学んだ。

ビジョンを実行に繋げ、変革を進める。

特に、「実行に繋げる」。
これをしっかりと頭に叩き込み、忘れないようにしよう。