「この人、個別最適だ。」 原因は自分の器の小ささか。相手のレベルの低さか。

「自分の事しか考えてない発言だな」
「そういう発言したら雰囲気悪くなるじゃん」
「課題提起だけして、そのままって解決する気ある？」

誰もが働いていれば必ず1度はそう思った事があるはず。

ただ相手に改善してもらおうと正論で説得しても、90%は失敗に終わる。
納得感は説得からは醸成されず、納得感がなければ改善しないから。

では、どうすればいいのか。
一つの解は「自己の器の成長」と「大きなマネジメント」

自己の器の成長

冒頭の感情を抱いてしまうのは、自分の器が小さい事が根本要因。
相手より数倍大きい器を持っていれば、相手が個別最適な発言・行動をしても、マイナスな感情を抱くことはない。（そんな問題が発生するのは、折り込み済みなのだ。）

「相手が個別最適な発言・行動している」

その事実をシンプルに受け止めて、どう設計すれば相手が成長できるかを戦略的に考えられる。そうして導かれる戦略的な案は、恐らく正論で説得させるというやり方ではない。

もっと「大きなマネジメント」が重要になる。

大きなマネジメント

説得よりも学びが深く大きいのは体験学だ。
それも自分で選択・行動し、失敗するという体験学。

相手に毎度細かく指摘するのではなく、極論、
「ここを任せれば挫折経験もあるだろう」とマイナスの体験さえ戦略的に設計すること。

例えば

「自分の事しか考えてない発言だな」という人に、チームやより上の階層(事業部など)のリーダーを任せる。そこで個別最適な決断をして、他のチームから反発を受けるという経験をする場にぶつかることで、個別最適より全社最適が大切と知ってもらう。

「課題提起だけして、そのままって解決する気ある？」という人には、実際にその課題を解決するプロジェクトのリーダーをやってもらう。挑戦する中で言うのとやるのは難易度がはるかに違うことを知ってもらう。

など。

「この人個別最適だな」と不満を抱くのは、自分の器が小さいだけ。

チームを率いて高みを目指すなら、自分の器を大きくし続け、どんと構えた大胆なマネジメントをできるようになることが必要。

相手の成長を願うリーダーに求められる強さ。