経営のメカニズムを熟知するバックオフィスへ

　今回は、私がバックオフィスの一角である人事として経験を重ねる中で、担当領域の専門性はもちろん、さらには経営のメカニズムを把握しておくことがとても大切と感じてきたため、そのことについてお話しさせていただきます。
　言うまでもなく会社とは社長や社員が個々に独立して動くのではなく、一定のルールや役割に則り組織を成して動くものですし、また組織の規模が大きくなればなるほどその仕組みはより複雑なものへと変化していきます。よってバックオフィスにおいては、様々なアクションをスピーディに具現化するため、いかに適切なタイミングで関係者や組織のコンセンサスを得ていくかが成果創出の鍵を握ることとなります。つい制度や施策の中身をつめることに注力しがちですが、せっかく創った素晴らしい制度も社内のコンセンサスが得られなければ、お蔵入りとなってしまうのですから気を付けなければなりませんね。

１．規程（ルール）

　さて具体的には、誰が（社長、役員等）、どこで（取締役会、経営会議等）、どのように、そしてどの程度の時間（いつまでに）をかけ、意思決定や承認が行われるかを念頭におき活動する必要があります。そのためには「定款」「取締役会規程」「決裁権限規程」など、一見、法務など特定の部署を除いては、担当業務とは無関係に見えるようなルールについて熟知しておくことが必要なのです。さらにはそのような社内規程に加え会社法など法律そのものについてもポイントだけでも知っておくと更に有効でしょう。（もちろん法務担当と同レベルの知見を求めるものではありません）

　このような認識に至った背景は、私が幸運にも過去に在籍した会社で執行役員制導入に携わったことがあります。当時は新たな執行役員が決裁できる権限をいくらまで許容すべきかという観点で社長をはじめとする取締役の面々が非常に時間をかけ何度も何度も議論していたのですが、その白熱ぶりが今でも目に焼きついています。そのときは執行役員の決裁可能額を従前の部長職の水準より大幅にアップ、つまり権限を拡大する方向で議論していたのですが、アップ額が小さいと執行役員制のインパクトは小さくなってしまい、抜擢する新任執行役員の迅速な意思決定はもとよりモチベーションや責任感向上、経営人材としての成長に寄与しません。
　一方で抜擢人材への大きすぎる権限移譲はやはり会社にも相応のリスクが出てきてしまい、その狭間で最適な落としどころを探すべく議論が繰り返されていたのでした。確かに会社のガバナンスの重要な要素の1つは社長の権限を誰にどこまで移譲するかですし、その巧拙が会社の意思決定やアクションの質とスピードに大きな影響を及ぼすことになるのですから議論を尽くすべきは当然なのでしょう。

　ちなみに私はいろいろな会社を渡り歩いてきましたので感じるのですが、決裁権限規程（権限表）は、各社で特徴が異なり面白いです。やはり経営の考え方を体現する大切なエッセンスなのでしょう。いつの頃からか、私は転職した際、まず最初にこれら規程に目を通すようになりました。移譲されている権限が大きければ、その会社では役員やマネジメントに対しての信頼や期待が大きい、もしくは会社や人材の成熟度が高いと推定できますし、もし小さければ今後、その会社の組織的成長を促すには、マネジメント人材の成長促進が人事のKFSになってくる、という仮説をもつことができます。

２．ITインフラ

　続いてポイントと考えているのは、昨今、バックオフィス全体でとても重要性が高まっている領域、データベース、ワークフロー等のITシステムについてです。環境変化が激しい今日、バックオフィスとしてはオペレーションはもとより戦略的な取組みに対して、付加価値の高さやスピードやフレキシビリティがこの上なく求められる時代となっています。
　そのような経営の要請に適切に応えていくためには、各種データやシステム、運用のあり方は、とても重要な要素ですし、特にコスト面でのレビューが最適なメッシュでタイムリーにできるか否かは、経営が適切な判断を行う上でのキーイシューとなります。
　私自身、従前は自身の力量のなさゆえ、コスト管理やシステムの領域は経理や情報システム部門に委ねてしまうことが多々ありましたが、あらためて経営のメカニズムの１つとしてその重要性を再認識し、最近ではその関連書物や記事を読んだりセミナーに参加したりと、少しでも見識を高め専門家とも最低限の議論ができる素地をつくろうと尽力しています。

　※弊社ROBOT PAYMENTで提供している「請求管理ロボ」は請求・集金・消込・催促の作業を全て自動化し経理業務の効率化をはかるクラウドサービスで、経理（バックオフィス）における重要なインフラを担います。ちなみに現在、弊社では「日本の経理をもっと自由に」という下記プロジェクトを経理の皆様のために推進しております。是非、ご覧ください！

　バックオフィスに携わる方々は皆それぞれの経理や法務、人事等の専門性を身につけることにはとても熱心です。ただ私たちバックオフィスの価値創出は専門性を活かし”会社を動かす”ことなのですから、経営のメカニズムを熟知することも同じレベル感で必要なことと私は考えています。（かくいう私も実は人事責任者になるまでその点をよく理解できていませんでしたが・・）

３．バックオフィス間の連携

　加えて経理や法務、総務、人事、情報システム等のバックオフィス間の機能連携も極めて重要です。個別のファンクションでばらばらと動いていては会社としての組織的な動きはきわめて脆弱となってしまいますし、だからこそ経営トップはバックオフィス内の連携、さらには事業サイドとバックオフィスのバランスに腐心されるのだと思います。これを社長だけが担う会社とバックオフィスの面々が自律的に認識し行動できている会社とでは組織の総合力の差は歴然とするでしょう。バックオフィスに携わる一人一人が会社のメカニズムを熟知し会社を動かす意識をもつこと、そしてチームとして機能すること、これが強い会社の必須条件と私は考えます。

４．会社のプロ／バックオフィスのプロ　

　最後にもう1つだけポイントをコメントし終わりにします。
　会社規模が大きくなると組織はより複雑系となり、人や組織、ルール、そして時にはしきたりや慣習に至るまで社内の様々な事柄に造詣を深めた方々が必須となります。スタートアップなどの会社を除けば、目指すべき方向、目標の達成に向け組織を動かすことそのものにも価値がでてきます。おそらく皆さんの会社にも経営会議の事務局や総務などに、どこに働きかければ組織が動くか、いわゆる会社の押しボタン的なものについて知見がある方がいらっしゃり、プロジェクトなど何か事をおこす時には予めその方に相談、ネゴしておくことが必須となっていないでしょうか。
　このような方々はいわゆる「会社のプロ」と呼べるのでしょうが、過去の終身雇用的な人事制度の効用の1つとして、会社のことを熟知した人を安定的に生み出すことがあったようにも思います。昨今、このニーズはやや低下しているようにも感じますが、とはいえ会社のプロ的な方々が今なお多くの会社で一定レベル以上のパフォーマンスを発揮し続けていることは紛れのない事実です。

　しかしながら「バックオフィスのプロ」を目指す意思のある方々ならば、たとえその会社での経験が浅くとも、決裁権限のようなガバナンスに関する情報にいち早く目を通すことで経営のメカニズムを把握し、会社のプロと肩を並べ、少しでも早くスムーズな社内コンセンサス獲得ができるよう尽力すべきと私は考えています。（その様子はあたかも飛行機のパイロットがコックピットの中にいるかのように、私はイメージしてしまいます・・）

以上です、最後までお目通し頂きありがとうございました！