ゆめみの問題点・課題（求人応募者向け）

求人応募者・採用候補者の方向けに、入社前の期待と入社後のギャップをなるべく少なくするため、RJP（リアリスティック・ジョブ・プレビュー）として、ゆめみの現状の問題点・課題を洗い出しておきます。

社内でアンケートをとったり、ヒアリングしたわけでもなく、私が主観的に感じている問題・課題あるいは事象として捉えているもの、あるいは捉え続けた方が良いと感じている内容を以下に列挙します。

一見すると、すごいネガティブアピールになっていますが。。（決して、物事を悲観的に捉えすぎる文化が社内にあるという訳ではなく、課題、問題をオープンにする姿勢として捉えています）

問題・課題を機会（チャンス）と捉えて、メンバーと共に知恵を出しながら、解決をしていくという発展的な視点で捉えてください。

実際のところは、下記は、入社時に社員目線から考えて、期待しすぎて入ってくる事による「期待値ギャップ」を生まないようにする為として理解してください。（※むしろ大袈裟に言っている部分もあります）

そして何よりも大切なのは実態に向き合った上で、継続的な改善を続けることが大切だと考えています

その他参考情報

eNPSサーベイ結果

2024/4/12 時点の問題・課題

オンボーディング面

・バディ制度などにより入社した人における心理的負担は下がっているが、3ヶ月、半年後などにおけるeNPSなどのアンケート結果に基づく改善サイクルはまだ実施が不足している（2023/11修正）
・新しい入社の人が多い中で、顔と名前が一致しない。こういった事が人数が増える中で、軽視されると、無関心な組織風土が蔓延しかねないが、現状はオンラインで入社後、新人を歓迎、紹介する全社的な会は用意されている
・在宅勤務が前提のため新人の人との対面の歓迎会は開催しにくいが、定期的に各拠点でオフ会として集まる場を開催し始めており、2024年には積極的に開催していく中で、新人に声がけをしていく予定（2023/10月変更）

オフィス環境面

・拠点が分かれている（札幌・東京・鎌倉・名古屋・京都・大阪・福岡・オランダ・韓国）こともあり、一体感を作るのが難しいが、2022年4月1日に新卒ウェルカムパーティーを機会にして対面で集まる場などを開催したが、毎年開催する予定

コミュニケーション面

・ゆめみのプロジェクトメンバー同士や、顧客との対面でのコミュニケーションをどのように活用するか、活発化させていく点において現在は必ずしもメンバーが各地に点在している中で課題になっている。（2023/7月新規）
・ダイバーシティ＆インクルージョンを重要な経営方針として定めた上で、つらみ会の実践が不足している。また重点テーマとしてのニューロダイバーシティ・発達特性を活用する動きが不足している（2023/7修正）
・自律の文化ゆえに『健全な無茶振り』と呼んでいるのだが、背中を押してあげる行為が少ないため人材開発会議を2023年10月から始めたり、ドリームマネジメントとして本人のキャリア開発に向けて積極的に支援する役割を設置（2023/12追記）
・コミュニケーションについては社内というよりは社外や顧客とのコミュニケーションにおいて接客を意識することをクレド（カスタマー態度）として定めたが浸透はこれからとなっている（2023/6月更新）

ビジネス・事業面

・内製化支援事業の中で、より付加価値が高いコンサルティングサービスを提供していきたいが、コンサルティングサービスを提供できるメンバーが現状は多くない（2023/2月）
・人材市場相場に合わせた昇給ペースは実現できているが、一人当たりの月間売上高は過去数年間横ばいであるため、市場相場を超えるような報酬水準を目指すことが難しくなっており、より付加価値売上を上げていく必要がある（2023/1月）
・Good to Great、偉大な会社になる前提に立つと、現状の事業展開はこれまでの延長線上でしかなく、社会課題を解決して、社会に偉大な貢献するという大きな視点での活動はほとんどできていないが、オープンハンドブックの公開など業界貢献という視点での取り組みが開始し始めている（2022/2月修正）
・安定して市場成長以上の成長率（例：２０〜３０％）を実現するマーケティングの方法として、全社的な（ダイレクト）ナーチャリングの確立が課題となっている中で一部メンバー起点によるナーチャリングは進んでいるが高成長を実現する勝ちパターンには至っていない（2023/12月更新）
・グローバル展開をして行く（オランダからスタート）が明確な戦略が決まっていない
・顧客との関係性はパートナーという立ち位置が前提となる取引が増えているが、一方で、ゆめみが提供する価値としてサービスの成長、顧客担当の成長に加えて接客態度をクレドとして定めた上で気持ちのいいコミュニケーションなどを行うことを掲げているが現状はまだまだ課題がある。社内でのコミュニケーションから変わっていかなければいけない（2023/8現在）
・既存顧客の大きな不満は必ずしも大きくはないが、プロジェクトによってばらつきがあり組織的な顧客満足向上の手立てが取れていない。それ以前に顧客の真意を聞くような取り組みが不足している。改めて顧客満足向上、顧客感動に向けた取り組みを強化する中で、TtV（Time to Value）などの測定を開始することに（2023/8月）
・プロジェクトにPMがアサインされる際にレビューを行った上で適切なPMがアサインされるように支援体制含めて適切なチームビルディングを行うことに課題がある中で、チームの再編成とPMO機能の強化を始めた（2023/12月更新）
・取引規模の大きい顧客に対して組織的かつ能動的な提案活動を行えておらず顧客の期待を超える活動ができていない（2021/1 追記）
・エンジニアへの認知は高まってきたが、大手企業の決裁者への会社の認知や、セールス・PM・デザイナーへの会社の知名度がまだまだ圧倒的に低い（2020/3 改善）
・Web3に関連するビジネスに取り組む方針を定めた上で、具体的にはリサーチに加えて、NFTについてのサービスリリースを行い手応えはあった。その上で、ゆめみの既存ビジネスとの接続や新規事業の可能性の模索はまだまだこれからになっている（2023/6更新）

管理面

・社内ワークフローシステムの一部（販売管理システム・業務日報）について新バージョンに移行して一定UXが向上したが、まだまだ課題も多いためAPIを利用するなどして独自に改善を検討中（2022/7）
・採用実務担当を片岡が現在も行なっている。1000名まではその方針だが単一障害点となっている事実もある。採用のマネジメントレイヤーの一部を分担すべき点がある（2024/1追加）
・プロフィットマネジメント、予算統制についてゆめみらしい分散マネジメントを模索しながらも、しっかりとした統制を行うための方法について模索している途中でありしばらくは試行錯誤が続く（2024/1追加）

ビジョン・理念・風土面

・経営の安定化の観点だと、会社規模として３倍ぐらいの規模になる必要があるが、規模を大きくするメリットを、全メンバーが実感できているわけではない
・社外勉強会の開催をConnpassなどで積極的に行う目標を掲げる中、YUMEMI.growという名称での社外勉強会を活発に開催されているが、Connpassのフォロワー1万人を目指している中での課題はまだまだある（2023/4変更）
・子会社であった四季デザインと合併から1年が経過する中で、ゆめみの文化を受容する部分は進んだが、チーム間の連携性についての進捗は６０％程度であり、元四季デザインメンバーの一部個人依存は継続している（2022/4修正）
・無定義組織宣言を2023年10月1日に行い、2018年10月1日に行ったアジャイル組織宣言、ティール組織の助言プロセスの導入から5年を経て新しい組織OSを変更した。目的としては創業者などのリーダーシップが今後も健全に発揮されながらも、多様なリーダーシップが発現されていき、多元的な主義や思想・哲学・流儀・美学が共存できる組織にしていくとしているが、効果が得られるまでは3年など長い年月が必要だと想定されている（2023/10修正）
・アウトソーシングの時代を終わらせるというミッションが定まったが、特に顧客とのが接点が多い営業職、PM職なども、自分の言葉でそれを語ることができているとはいえない（2021/7月新規追加）
・内製化支援事業においては、スタートアップとの取引も増える中で、顧客の要望だけに対応するだけでなく、エンドユーザーであるお客様の事を考えた上で、あるべきプロダクトやサービスの姿に対して主体的に考えて、そこに近づけるための能動的な行動を行うという姿勢をより高めていく必要性が増しているが、まだまだそこには到達していない（2023/01）

定点観測しながら、課題の達成状況はアウトプットしたいと考えています！

2024/3月

ビジネス・事業面
・デザイングループの受注として、特にサービスデザインチームが安定化せず稼働が空く事があったが、3年目の投資を迎える中で、受注パターンなどが見えてきたり実績ができてきた（2023/3）
→
一定のパターンができたため終了

2024/1月

コミュニケーション面
・組織としては事業部は１つの組織で縦割りではない中で、メンバーが固定化されがちなプロジェクトもあるものの、組織の連携性やローテーションの議論や検討する機会は増えており、少なくとも大きな文化的な壁があるという状態は回避されている（2022/3修正）
→
部門間の壁については解消されつつあるので削除。ただし、ビジネスユニット制に2024年1月から変更したため今後また壁ができる可能性がある

ビジネス・事業面
・外部勉強会はconnpassなどで積極的に行えているが、ゆめみの潜在・見込・既存顧客も含めた共催を増やしていく方針ではあるが、まだまだ不足している（2023/5月更新）
→
共催イベントが増やせてきたことと、今後も一層増えていくことが見込まれているので一旦削除

管理面
・管理部門の全体人数比率が目標２％の中で、現状は約3.５％となっており抑制の余地がある、現在は管理部門がナーチャリングを行う活動を増やすことで、営業支援につなげようとしている（2023/9）
→
ナーチャリングの実績も出てきており、課題・問題ということではなく十分な成果になっており、今後もナーチャリングの実績が作れそうなので削除

・管理会計上、三ヵ月先の損益予測について一定精度で予測値は出せるようになってきたが、一方で直近事業部側で受注管理において計上漏れがあるなど管理面で課題が残っている(2022/8)
→
定常的な計上漏れなどが発生しているわけではないので削除

・採用実務担当を片岡が現在も行なっている。1000名まではその方針だが単一障害点となっている事実もある。採用のマネジメントレイヤーの一部を分担すべき点がある（2024/1追加）

・プロフィットマネジメント、予算統制についてゆめみらしい分散マネジメントを模索しながらも、しっかりとした統制を行うための方法について模索している途中でありしばらくは試行錯誤が続く（2024/1追加）

2023/12月

コミュニケーション面
・自律の文化ゆえに『健全な無茶振り』と呼んでいるのだが、背中を押してあげる行為が少ない(2019/7から継続してまだ行為が少ない)
→
・自律の文化ゆえに『健全な無茶振り』と呼んでいるのだが、背中を押してあげる行為が少ないため人材開発会議を2023年10月から始めたり、ドリームマネジメントとして本人のキャリア開発に向けて積極的に支援する役割を設置（2023/12追記）

ビジネス・事業面
・安定して３０％の売上高成長を実現するマーケティングの方法として、全社的な（ダイレクト）ナーチャリングの確立が課題となっている（2023/6月更新）
→
・安定して市場成長以上の成長率（例：２０〜３０％）を実現するマーケティングの方法として、全社的な（ダイレクト）ナーチャリングの確立が課題となっている中で一部メンバー起点によるナーチャリングは進んでいるが高成長を実現する勝ちパターンには至っていない（2023/12月更新）

・採用面については特定の職種で課題は残るが、一つ一つの課題については対策を行いながら解決を行う採用・採用マーケティングの実施サイクルは確立できた。今後は、テックリードなど媒体では採用しにくい職種において、個別に継続してアプローチするダイレクト・ナーチャリングの実施が課題になっている（2023/5月更新）
→
個別に課題は残るが、採用の課題は常にある中で継続的に解決を進めている。現状は採用よりも育成であったり、営業に課題があるため採用面の個別課題については一旦クローズする

・定期的なPMにおけるナレッジ共有の勉強会を開催するようになっている。一方でプロジェクトにPMがアサインされる際にレビューを行った上で適切なPMがアサインされるように支援体制含めて適切なチームビルディングを行うことに課題がある。（※ナレッジ共有も問題よりもチームビルディングに課題がある）（2022/8月追記）
→
・プロジェクトにPMがアサインされる際にレビューを行った上で適切なPMがアサインされるように支援体制含めて適切なチームビルディングを行うことに課題がある中で、チームの再編成とPMO機能の強化を始めた（2023/12月更新）

管理面
・サマーインターンの企画・設計が課題になっていたが、競争力が一定あるサマーインターンが開催できた。今後はオペレーション工数の削減とともに、引き続き選考フローに進んでもらうための働きかけを強化していく必要がある（2023/9）
→
採用についての個別課題はこのページからはクローズにする

・案件稼働が下がることで間接業務が上がってしまう場合も、プリセールスやナーチャリングを行うということで受注に向けた活動を優先することが少しずつでき始めているため、最適な動き方に移行が進もうとしている。一方でナーチャリングが将来の受注につながるような流れはまだまだこれから確立させていく段階（2023/5変更）
→
ビジネス面・事業面でも同様の内容が記載されているためクローズにする

2023/11月

オンボーディング面
・会社のあらゆる場面で自分で意思決定をする事ができるが、慣れないうちは自分から行動しなければいけない事が心理的負担になることもある
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・バディ制度などにより入社した人における心理的負担は下がっているが、3ヶ月、半年後などにおけるeNPSなどのアンケート結果に基づく改善サイクルはまだ実施が不足している（2023/11修正）

・社内システムとして利用されているツールの数が多く統一されていないため、慣れるまでに時間がかかる
→
そういった声が少なくなったため削除

2023/10月

オンボーディング面
・在宅勤務が前提のため新人の人との対面の歓迎会が開催されない
→
・在宅勤務が前提のため新人の人との対面の歓迎会は開催しにくいが、定期的に各拠点でオフ会として集まる場を開催し始めており、2024年には積極的に開催していく中で、新人に声がけをしていく予定（2023/10月変更）

ビジョン・理念・風土面
・アート組織宣言を2021年6月1日に行い、2022年3月にアート組織担当取締役が就任した上で、アート思考として、〜かもしれないという発想の大切さが経営会議で示されて一つのアプローチが定義されたが、浸透はこれからとなっている（2022/10修正）
→
・無定義組織宣言を2023年10月1日に行い、2018年10月1日に行ったアジャイル組織宣言、ティール組織の助言プロセスの導入から5年を経て新しい組織OSを変更した。目的としては創業者などのリーダーシップが今後も健全に発揮されながらも、多様なリーダーシップが発現されていき、多元的な主義や思想・哲学・流儀・美学が共存できる組織にしていくとしているが、効果が得られるまでは3年など長い年月が必要だと想定されている（2023/10修正）

2023/9月

ビジネス・事業面
・技術的負債を解消できずに、数年間保守が続くプロジェクトが一部にある
→
古いシステムの保守が終了したり、この問題がクリティカルに課題になっているわけではないのでクローズ

管理面
・戦略上コーポレートサービス担当（いわゆる管理部門）の全体人数比率を抑えている（目標２％）中で、現在財務・経理担当が（事業部門よりも）忙しい状況が改善はされたが、平準化には課題があるのでアウトソーシングを推進中。その上で全体人数比率の達成がまだまだ難しい状況になっていて生産性向上が期待される（2020/12以降）
→
・管理部門の全体人数比率が目標２％の中で、現状は約3.５％となっており抑制の余地がある、現在は管理部門がナーチャリングを行う活動を増やすことで、営業支援につなげようとしている（2023/9）

・通年インターンについては取り組みに慣れる中で、今後はサーバーサイドで競争力サマーインターンの企画・設計が課題になっている。またインターン実施後、選考フローに進んでもらうための働きかけが不足しているので、強化していくことが必要（2023/4変更）
→
・サマーインターンの企画・設計が課題になっていたが、競争力が一定あるサマーインターンが開催できた。今後はオペレーション工数の削減とともに、引き続き選考フローに進んでもらうための働きかけを強化していく必要がある（2023/9）

2023/8月

ビジネス面
・BnB2Cと謳っているが、エンドユーザーであるコンシューマー視点での、積極的な仕事への取り組み姿勢の余地はまだまだある。顧客との関係性もベンダーと顧客という関係性に留まっているプロジェクトも、顧客担当のスタンスが理由としてあるが、顧客企業の体質として、そのようなベンダー扱いする企業との取引は避けられている（2021/12現在）
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・顧客との関係性はパートナーという立ち位置が前提となる取引が増えているが、一方で、ゆめみが提供する価値としてサービスの成長、顧客担当の成長に加えて接客態度をクレドとして定めた上で気持ちのいいコミュニケーションなどを行うことを掲げているが現状はまだまだ課題がある。社内でのコミュニケーションから変わっていかなければいけない（2023/8現在）

・既存顧客満足を大事にしているにも関わらず、２０１８年度１件、２０１９年度１件、顧客不満により意図しない契約の解約が発生してしまった。２０２０年度は１件既存顧客の期待に応えられずに契約更新に至らなかったが、2021年度、2022年度は顧客不満による解約はなく、顧客との関係性向上を意識した社内営業メンバー複数の連携性も向上してきているが、確立はまだまだであり、顧客感動を生み出すという目標にはまだまだである。特に内製化支援を行う中で突然の解約などもある中で、顧客と長期的に内製化を目指すゴールを共有しながら内製化実現をすることが必要になっている。（2023/1追記）
→
・既存顧客の大きな不満は必ずしも大きくはないが、プロジェクトによってばらつきがあり組織的な顧客満足向上の手立てが取れていない。それ以前に顧客の真意を聞くような取り組みが不足している。改めて顧客満足向上、顧客感動に向けた取り組みを強化する中で、TtV（Time to Value）などの測定を開始することに（2023/8月）

2023/7月

オンボーディング面
・会社としてのオンボーディング設計は整っておりバディ制度も機能してきた。PM職など一部職種毎のオンボーディング については整備が必要となっている。その上で入社時のウェルカム感の醸成や入社前の体験設計などが改善の余地がある（2022/8月）
→
全社的にオンボーディングやウェルカム感の醸成は整ってきたのでクローズにする

コミュニケーション面
・Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Slackハドル」やバーチャルオフィスツール「oVice」を活用しているが、社内の７０％以上が日常的に利用すると言った全体に普及がされていない（2022/2修正）
→
バーチャルオフィスツールの実践が課題ではないためクローズ

コミュニケーション面
・全員が全員プライベートや弱みを、必要範囲で、どんどんさらけ出せているとは言えない、特に約１０％の社員はSlackの個人毎に用意されたチャンネルでの発言が日常的になっている訳ではない。（2021/2追記）
→
Slackにおける自己開示については十分な範囲で実践できているためクローズ

コミュニケーション面
・ゆめみのプロジェクトメンバー同士や、顧客との対面でのコミュニケーションをどのように活用するか、活発化させていく点において現在は必ずしもメンバーが各地に点在している中で課題になっている。（2023/7月新規）

コミュニケーション面
・企画、制作、運用、管理などの担当には女性もいるが、エンジニアでは女性が少ない（全社の女性比率は約２割）
→
エンジニア自体の女性比率が高いわけではないので、この課題自体はクローズにする。

コミュニケーション面
・ダイバーシティ＆インクルージョンを重要な経営方針として定めた上で、少数派の人が声を出せるような場作りを展開し始めようとしたり、アンコンシャス・バイアス研修を開催するなど始めたが、まだまだ多様性を包摂していくには道のりは長い状況であり、特にLGBTQ・障害などについては全社的に取り扱うことはまだできていない。（2021/8修正）
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・ダイバーシティ＆インクルージョンを重要な経営方針として定めた上で、つらみ会の実践が不足している。また重点テーマとしてのニューロダイバーシティ・発達特性を活用する動きが不足している（2023/7修正）

2023/6月

ビジネス・事業面
・Web3に関連するビジネスに取り組む方針を定めた上で、具体的にはリサーチに加えて、プロトタイプ作りなどは素早く進展した。その上で、ゆめみの既存ビジネスとの接続や新規事業の可能性の模索はこれからになっている（2022/11更新）
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・Web3に関連するビジネスに取り組む方針を定めた上で、具体的にはリサーチに加えて、NFTについてのサービスリリースを行い手応えはあった。その上で、ゆめみの既存ビジネスとの接続や新規事業の可能性の模索はまだまだこれからになっている（2023/6更新）

・マーケティング施策の計画的な実施がされており、営業プロセスも型ができてきており、マーケティング、営業管理において標準的な仕組み化ができてきた。今後は、安定して３０％の売上高成長を実現するマーケティングの勝ちパターンの確立が課題となっている（2021/11月更新）
→
・安定して３０％の売上高成長を実現するマーケティングの方法として、全社的な（ダイレクト）ナーチャリングの確立が課題となっている（2023/6月更新）

コミュニケーション面
・社内の定例会議で「モヤモヤ」を傾聴することは浸透してきた。今後は、「ワクワク」を傾聴すること、「センシング」を浸透させていくことが課題。その上で、個人のパーパスと会社のパーパスがどう接続するかなどの対話の場づくりについては少しずつ開催をしている最中だが時間はかけていく予定（2022/7月）
→
・コミュニケーションについては社内というよりは社外や顧客とのコミュニケーションにおいて接客を意識することをクレド（カスタマー態度）として定めたが浸透はこれからとなっている（2023/6月更新）

2023/5月

・Flutterの強化をしていくとリリースを出した事で、Flutterの受注や引き合いが増えたが、社内でのFlutterエンジニアの採用・育成がまだ不足しておりギャップがあるが、新卒でのFlutter志望の内定承諾者は増えていて、23卒でのFlutter志望の内定承諾者は4名など新卒でのFlutterエンジニアは増えている（2022/10）
→
採用・育成・引き合い増などが一定のサイクルで回り始めているので、課題として敢えて認識するほどではないと判断して終了

・フロントエンドグループのプロジェクトについて様々な受注は進んでおり、技術向上も進んでいるが、外部の技術発信（connpassでの外部勉強会主催がiOSやAndroidと比較して少ない）や認知向上に課題にある。（2022/4月更新）
→
・外部勉強会はconnpassなどで積極的に行えているが、ゆめみの潜在・見込・既存顧客も含めた共催を増やしていく方針ではあるが、まだまだ不足している（2023/5月更新）

・マネージャーがいない組織なので部門毎の管理業務は委員会活動としてメンバー全員が行うように2021年4月から規定された。その後、委員会活動は任意としたため、本来望まない管理業務をやることは少なくなる想定。一方で、むしろ委員会活動が活発な中で間接業務の工数が上がり収益性に課題が出てきている（2022/5変更）
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・案件稼働が下がることで間接業務が上がってしまう場合も、プリセールスやナーチャリングを行うということで受注に向けた活動を優先することが少しずつでき始めているため、最適な動き方に移行が進もうとしている。一方でナーチャリングが将来の受注につながるような流れはまだまだこれから確立させていく段階（2023/5変更）

・入社した人の７割以上が「親切な人が多い」という印象をゆめみに持つ状況は変わらないが、バリューズ（共通して持つ価値観、目指すべき行動指針）の中にある「Kindness」で定める「人に寄り添う」という部分については、まだまだ不足があるが、ゆめみ保健室が開設される中で、寄り添って話を聞いてもらえる場は進み始めている（2022/3修正）
→
・入社した人の７割以上が「親切な人が多い」という印象をゆめみに持つ状況は変わらない中で、「人に寄り添う」という部分も最低限は出来るようになってきた。ここからは、周りを気にしすぎず自分として大切にしている意見、主張を体現していくことを重要視しているため、この項目は終了（2023/5月）

・2022年度は130%成長を目標にする中で、22卒の新卒採用も31名入社して、23卒は67名の採用を予定しており新卒採用は好調だが、その分、リードエンジニアなどが不足となる可能性があるので、中途採用を進めているが、リードUIデザイナーやアーキテクトの採用が苦戦している（2022/5月更新）
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採用面については特定の職種で課題は残るが、一つ一つの課題については対策を行いながら解決を行う採用・採用マーケティングの実施サイクルは確立できた。今後は、テックリードなど媒体では採用しにくい職種において、個別に継続してアプローチするダイレクト・ナーチャリングの実施が課題になっている（2023/5月更新）

2023/4月

・デザイングループの受注として、特にサービスデザインチームが安定化せず稼働が空く事があるが、デザイン組織として、サービスデザイナーが社内の様々なチームに対してデザインの力を提供しており、稼働に大きな課題があるわけではないが、一方でサービスデザイナーを拡充する投資を行い２年が経過しつつあるので、そろそろ受注サイクルを確立したいタイミング（2022/8継続）
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・デザイングループの受注として、特にサービスデザインチームが安定化せず稼働が空く事があったが、3年目の投資を迎える中で、受注パターンなどが見えてきたり実績ができてきた（2023/4）

・売上拡大を行う中で、新卒採用を軸とした人数増を計画し実施している。新卒採用は順調であるが、一方で2022年度は新卒・中途採用だけでは人員増がまかなえず、パートナー委託なども必要な中で外部委託比率などの向上による原価率増による採算性の低下が課題になっている（2022/7月）
→
中途のリードエンジニア採用も進み、内製比率を高める目処が少しずつ立ってきたので削除（2023/4）

・採用強化を推進する中で、全社員の最重要業務を採用として設定しているが、それでも採用業務は一部の約30％メンバーに偏っていて最適化の課題があり、さらにごく一部に負担が集中する事もある。新卒採用においてはイベント参加も年間40回近い参加がある中で負担も多くメンバーからは「しんどい」という声もあがるなど平準化が課題になっている。（2022/10）
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・全社的な採用関与率も40％近くになった上で、採用ワークフローも最適化されつつあり、担当するメンバーも2年目、3年目となれることによって認知負荷も下がり、稼働も平準化され大きな問題は無くなり、次はより難易度が高いナーチャリングに目を向けることができている音で削除（2023/4）

・インターンの受け入れ体制、フローが確立されてきた上で、新卒採用を推進する中で、インターンの受け入れ人数が多いため、各部門において対応に苦労していたが、事前に計画しながら受け入れをすることができるようになってきているが、一部グループでは受け入れの効率化などで課題は残っている(2022/3修正）
→
・通年インターンについては取り組みに慣れる中で、今後はサーバーサイドで競争力サマーインターンの企画・設計が課題になっている。またインターン実施後、選考フローに進んでもらうための働きかけが不足しているので、強化していくことが必要（2023/4変更）

・アウトプットを積極的に行う文化はあるが、大多数の人がアウトプットを積極的に行なっているとは言えず、一部に留まっている側面もある。また社内勉強会の開催は活発だが、今後社外勉強会の開催をConnpassなどで積極的に行う必要がある中で、YUMEMI.growという名称での社外勉強会が活発になってきている（2022/12修正）
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・社外勉強会の開催をConnpassなどで積極的に行う目標を掲げる中、YUMEMI.growという名称での社外勉強会を活発に開催されているが、Connpassのフォロワー1万人を目指している中での課題はまだまだある（2023/4変更）

2023/2月

・内製化支援事業の中で、より付加価値が高いコンサルティングサービスを提供していきたいが、コンサルティングサービスを提供できるメンバーが現状は多くない（2023/2月）

2023/1月

ビジネス面
・既存顧客満足を大事にしているにも関わらず、２０１８年度１件、２０１９年度１件、顧客不満により意図しない契約の解約が発生してしまった。２０２０年度は１件既存顧客の期待に応えられずに契約更新に至らなかったが、2021年度は顧客不満による解約はなく、顧客との関係性向上を意識した社内営業メンバー複数の連携性も向上してきているが、確立はまだまだであり、顧客感動を生み出すという目標にはまだまだである（2021/12追記）
→
・既存顧客満足を大事にしているにも関わらず、２０１８年度１件、２０１９年度１件、顧客不満により意図しない契約の解約が発生してしまった。２０２０年度は１件既存顧客の期待に応えられずに契約更新に至らなかったが、2021年度、2022年度は顧客不満による解約はなく、顧客との関係性向上を意識した社内営業メンバー複数の連携性も向上してきているが、確立はまだまだであり、顧客感動を生み出すという目標にはまだまだである。特に内製化支援を行う中で突然の解約などもある中で、顧客と長期的に内製化を目指すゴールを共有しながら内製化実現をすることが必要になっている。（2023/1追記）

・人材市場相場に合わせた昇給ペースは実現できているが、一人当たりの月間売上高は過去数年間横ばいであるため、市場相場を超えるような報酬水準を目指すことが難しくなっており、より付加価値売上を上げていく必要がある（2023/1月）

ビジョン・理念・風土面
内製化支援事業においては、スタートアップとの取引も増える中で、顧客の要望だけに対応するだけでなく、エンドユーザーであるお客様の事を考えた上で、あるべきプロダクトやサービスの姿に対して主体的に考えて、そこに近づけるための能動的な行動を行うという姿勢をより高めていく必要性が増しているが、まだまだそこには到達していない（2023/01）

2022/12月

ビジョン・理念・風土面
・アウトプットを積極的に行う文化はあるが、大多数の人がアウトプットを積極的に行なっているとは言えず、一部に留まっている側面もある。また社内勉強会の開催は活発だが、今後社外勉強会の開催をConnpassなどで積極的に行う必要がある（2022/8修正）
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・アウトプットを積極的に行う文化はあるが、大多数の人がアウトプットを積極的に行なっているとは言えず、一部に留まっている側面もある。また社内勉強会の開催は活発だが、今後社外勉強会の開催をConnpassなどで積極的に行う必要がある中で、YUMEMI.growという名称での社外勉強会が活発になってきているが（2022/12修正）

2022/11月

ビジネス・事業面
・Web3に関連するビジネスに取り組む方針を定めたが、具体的にはリサーチ段階であり、ゆめみの既存ビジネスとの接続や新規事業の可能性の模索はこれからになっている（2022/9）
→
・Web3に関連するビジネスに取り組む方針を定めた上で、具体的にはリサーチに加えて、プロトタイプ作りなどは素早く進展した。その上で、ゆめみの既存ビジネスとの接続や新規事業の可能性の模索はこれからになっている（2022/11更新）

2022/10月

ビジネス・事業面
・Flutterの強化をしていくとリリースを出した事で、Flutterの受注や引き合いが増えたが、社内でのFlutterエンジニアの採用・育成がまだ不足しておりギャップがある（2022/4）
→
・Flutterの強化をしていくとリリースを出した事で、Flutterの受注や引き合いが増えたが、社内でのFlutterエンジニアの採用・育成がまだ不足しておりギャップがあるが、新卒でのFlutter志望の内定承諾者は増えているが、23卒でのFlutter志望の内定承諾者は3名など新卒でのFlutterエンジニアは増えている（2022/10）

管理面
・採用強化を推進する中で、全社員の最重要業務を採用として設定しているが、それでも採用業務は一部に偏る事もあるなど最適化の課題はあり、一部に負担が集中する事もある。新卒採用においてはイベント参加も年間40回近い参加がある中で平準化が課題になっている。（2022/7）
→
・採用強化を推進する中で、全社員の最重要業務を採用として設定しているが、それでも採用業務は一部の約30％メンバーに偏っていて最適化の課題があり、さらにごく一部に負担が集中する事もある。新卒採用においてはイベント参加も年間40回近い参加がある中で負担も多くメンバーからは「しんどい」という声もあがるなど平準化が課題になっている。（2022/10）

ビジョン・理念・風土面
・アート組織宣言を2021年6月1日に行い、2022年3月にアート組織担当取締役が就任したが、まだまだアート文化（前提を疑う姿勢、直感、衝動を大切にする姿勢）の浸透はこれからとなっている（2022/4修正）
→
・アート組織宣言を2021年6月1日に行い、2022年3月にアート組織担当取締役が就任した上で、アート思考として、〜かもしれないという発想の大切さが経営会議で示されて一つのアプローチが定義されたが、浸透はこれからとなっている（2022/10修正）

2022/9月

ビジネス・事業面
・Web3に関連するビジネスに取り組む方針を定めたが、具体的にはリサーチ段階であり、ゆめみの既存ビジネスとの接続や新規事業の可能性の模索はこれからになっている（2022/9）

2022/8月

オンボーディング面
・会社としてのオンボーディング設計は整っておりバディ制度も機能してきた。PM職など一部職種毎のオンボーディング については整備が必要となっている。（2022/4月）
→
・会社としてのオンボーディング設計は整っておりバディ制度も機能してきた。PM職など一部職種毎のオンボーディング については整備が必要となっている。その上で入社時のウェルカム感の醸成や入社前の体験設計などが改善の余地がある（2022/8月）

オフィス環境面
・コロナの影響も在宅勤務比率が９７％となった。その為、オフィスの解約が進んでいるため（大阪・名古屋・福岡はWeWorkを解約、札幌オフィスも解約決定。残るは京都は２フロアから１フロア、東京も６フロアから１フロアのみ）集まれる場所がなくなっている（2021/1修正）
→
フルリモートが前提の働き方が浸透したため削除

ビジネス・事業面
・プロジェクトマネジメントにおける効果的なプラクティスを定義し、それを浸透させる事まで至っていなかった、定期的なPMにおけるナレッジ共有の勉強会を開催するようになっている（2020/10から2021/3に改善）
→
・定期的なPMにおけるナレッジ共有の勉強会を開催するようになっている。一方でプロジェクトにPMがアサインされる際にレビューを行った上で適切なPMがアサインされるように支援体制含めて適切なチームビルディングを行うことに課題がある。（※ナレッジ共有も問題よりもチームビルディングに課題がある）

管理面
・管理会計上、三ヵ月先の損益予測ができていなかったが、予測精度に課題はあるが予測値は出せるようになってきた(2020/10改善)
→
・管理会計上、三ヵ月先の損益予測について一定精度で予測値は出せるようになってきたが、一方で直近事業部側で受注管理において計上漏れがあるなど管理面で課題が残っている(2022/8)

ビジョン・理念・風土面
・アウトプットを積極的に行う文化はあるが、大多数の人がアウトプットを積極的に行なっているとは言えず、一部に留まっている側面もある。また最近Qiitaの投稿が減っている（2020/12現在）
→
・アウトプットを積極的に行う文化はあるが、大多数の人がアウトプットを積極的に行なっているとは言えず、一部に留まっている側面もある。また社内勉強会の開催は活発だが、今後社外勉強会の開催をConnpassなどで積極的に行う必要がある（2022/8修正）

2022/7月

オンボーディング面
・新しい入社の人が多い中で、顔と名前が一致しない。こういった事が人数が増える中で、軽視されると、無関心な組織風土が蔓延しかねないが、現状はオンラインで入社後、新人を歓迎、紹介する全社的な会は用意されている

・Bad News Fastとして悪い情報を共有する文化は浸透しているが、中途入社で入ってくる人にとっては、毎日のように、問題点が発生するように見えてしまって、びっくりしてなかなか慣れない（※心理的安全性の観点からは本来望ましい）
→びっくりするという言葉もあまり聞かなくなり、良い文化だと肯定的な意見が増えていること、オンボーディングプログラムの中でBad News Fastを行う意義理解なども入っていることから本項目は削除

コミュニケーション面
・社内の定例会議で「モヤモヤ」を傾聴することは浸透してきた。今後は、「ワクワク」を傾聴することも浸透させていくことが課題。その上で、個人のパーパスと会社のパーパスがどう接続するかなどの対話の場づくりが今後の課題（2021/11月）
→
・社内の定例会議で「モヤモヤ」を傾聴することは浸透してきた。今後は、「ワクワク」を傾聴すること、「センシング」を浸透させていくことが課題。その上で、個人のパーパスと会社のパーパスがどう接続するかなどの対話の場づくりについては少しずつ開催をしている最中だが時間はかけていく予定（2022/7月）

ビジネス・事業面
・売上拡大を行う中で、新卒採用を軸とした人数増を計画し実施している。新卒採用は順調であるが、一方で2022年度は新卒・中途採用だけでは人員増がまかなえず、パートナー委託なども必要な中で外部委託比率などの向上による原価率増による採算性の低下が課題になっている（2022/7月）

管理面
・改善はしている最中であるが社内ワークフローシステムの一部（販売管理システム・業務日報）がイケてない（2020/2改善）
→
・社内ワークフローシステムの一部（販売管理システム・業務日報）について新バージョンに移行して一定UXが向上したが、まだまだ課題も多いためAPIを利用するなどして独自に改善を検討中（2022/7）

・採用強化を推進する中で、全社員の最重要業務を採用として設定しているが、それでも採用業務は一部に偏る事もあるなど最適化の課題はあり、一部に負担が集中する事もある。新卒採用においてはイベント参加も年間40回近い参加がある中で平準化が課題になっている。（2022/7）

ビジョン・理念・風土
・議論をする文化がある中で、ヒートアップした議論になる場合、外野から見ると喧嘩しているように見える場面もありヒヤヒヤする事も以前はあったが、最近はアサーティブなやりとりがチャット上では少しずつできている一方で、もっと言葉を選ばず本音で言い合った方がいいという意見もある（2022/1追記）
→
目立ったものではなくなったため削除

2022/5月

ビジネス・事業面
・２０２０年度の売上が前年対比としてほぼ変わらずの状況になっていたが、２０２１年度は１２０％と前年売上が進捗し、利益水準も高く実現できる見込み。一方で、２０２２年度は１３０％成長を目標にする中で、22卒の新卒採用も30名を予定するなど新卒採用は好調だが、その分、リードエンジニアなどが不足となる可能性があるので、中途採用、業務委託採用強化の必要性が高まっている（2021/12月更新）
→
・２０２２年度は１３０％成長を目標にする中で、22卒の新卒採用も31名入社して、23卒は70名近い採用を予定しており新卒採用は好調だが、その分、リードエンジニアなどが不足となる可能性があるので、中途採用を進めているが、リードUIデザイナーやアーキテクトの採用が苦戦している（2022/5月更新）

管理面
・マネージャーがいない組織なので部門毎の管理業務は委員会活動としてメンバー全員が行うように2021年4月から規定された上で、委員会活動がかなり活発になっていて全員参加型経営に近づいているが、一方で、新しく入社したメンバーにとっては管理業務を行う負担が予想よりも大きかったり、本来望まない管理業務をやることになっている人もいる（2022/2追加）
→
・マネージャーがいない組織なので部門毎の管理業務は委員会活動としてメンバー全員が行うように2021年4月から規定されたが、その後、委員会活動は任意としたため、本来望まない管理業務をやることは少なるなる想定だが、むしろ委員会活動が活発な中で間接業務の工数が上がり収益性に課題が出てきている（2022/5変更）

2022/4月

オンボーディング 面
・オンボーディング設計としてゲーミフィケーションの仕組みを入れて会社理解については段階的に学習できるようになっており、各種手順やFAQのドキュメント化もNotionで一定構造化されている。経費精算支援としてチャットボットが導入された。オンボーディング設計をシニア・サービスデザイナーが改善して、入社後人間関係の構築支援をするバディ制度ができて、半年寄り添う部分がスタートした。今後はバディ制度の充実化が課題（2021/11月）
→
・会社としてのオンボーディング設計は整っておりバディ制度も機能してきた。PM職など一部職種毎のオンボーディング については整備が必要となっている。（2022/4月）

オフィス面
・拠点が分かれている（札幌・東京・鎌倉・名古屋・京都・大阪・福岡・オランダ・韓国）こともあり、一体感を作るのが難しい
→
・拠点が分かれている（札幌・東京・鎌倉・名古屋・京都・大阪・福岡・オランダ・韓国）こともあり、一体感を作るのが難しいが、2022年4月1日に新卒ウェルカムパーティーを機会にして対面で集まる場などを開催した上で、毎年開催する予定

ビジネス・事業面
・フロントエンドグループのプロジェクトについて受注が進んではいるが、ゆめみが受注するべきプロダクトの狙いを定めての受注には至っていない。また、ゆめみのフロントエンドの技術向上や認知向上も課題にある。（2021/7月更新）
→
・フロントエンドグループのプロジェクトについて様々な受注は進んでおり、技術向上も進んでいるが、外部の技術発信（connpassでの外部勉強会主催がiOSやAndroidと比較して少ない）や認知向上に課題にある。（2022/4月更新）

・Flutterの強化をしていくとリリースを出しているが、Flutterの受注が多いわけではないため、受注に向けた活動に課題がある（2022/1）
→
・Flutterの強化をしていくとリリースを出した事で、Flutterの受注や引き合いが増えたが、社内でのFlutterエンジニアの採用・育成がまだ不足しておりギャップがある（2022/4）

文化面
・子会社であった四季デザインと合併する中で、文化の違いをどう融合させていくかについて今後の課題になっている（2021/6新規追加）
→
・子会社であった四季デザインと合併から1年が経過する中で、ゆめみの文化を受容する部分は進んだが、チーム間の連携性についての進捗は６０％程度であり、元四季デザインメンバーの一部個人依存は継続している（2022/4修正）

・アート組織宣言を2021年6月1日に行い、その後のアート組織のあり方については全社的には議論されない中、2022年3月に就任予定のアート組織担当取締役が推進していく予定だが、まだ方向性の議論はこれからとなっている（2022/3修正）
→
・アート組織宣言を2021年6月1日に行い、2022年3月にアート組織担当取締役が就任したが、まだまだアート文化の浸透はこれからとなっている（2022/4修正）

2022/3月の更新

コミュニケーション面
・組織としては事業部は１つの組織で縦割りではないものの、実質的に文化的な壁があるプロジェクトもある
→
・組織としては事業部は１つの組織で縦割りではない中で、メンバーが固定化されがちなプロジェクトもあるものの、組織の連携性やローテーションの議論や検討する機会は増えており、少なくとも大きな文化的な壁があるという状態は回避されている（2022/3修正）

コミュニケーション面
・入社した人の７割以上が「親切な人が多い」という印象をゆめみに持つ状況は変わらないが、バリューズ（共通して持つ価値観、目指すべき行動指針）の中にある「Kindness」で定める「人に寄り添う」という部分については、まだまだ不足がある（2022/2月追加）
→
・入社した人の７割以上が「親切な人が多い」という印象をゆめみに持つ状況は変わらないが、バリューズ（共通して持つ価値観、目指すべき行動指針）の中にある「Kindness」で定める「人に寄り添う」という部分については、まだまだ不足があるが、ゆめみ保健室が開設される中で、寄り添って話を聞いてもらえる場は進み始めている（2022/3修正）

管理面
・インターンの受け入れ体制、フローが確立されてきた上で、新卒採用を推進する中で、インターンの受け入れ人数が多いため、各部門において対応に苦労している(2021/8修正）
→
・インターンの受け入れ体制、フローが確立されてきた上で、新卒採用を推進する中で、インターンの受け入れ人数が多いため、各部門において対応に苦労していたが、事前に計画しながら受け入れをすることができるようになってきているが、一部グループでは受け入れの効率化などで課題は残っている(2022/3修正）

ビジョン・理念・風土面
・アート組織宣言を2021年6月1日に行ったが、実感を持ってどのようなものか理解している人はほとんどいない中で、今後の不安を感じる人もいる（2021/6新規追加）
→
・アート組織宣言を2021年6月1日に行い、その後のアート組織のあり方については全社的には議論されない中、2022年3月に就任予定のアート組織担当取締役が推進していく予定だが、まだ方向性の議論はこれからとなっている（2022/3修正）

2022/2月の更新

コミュニケーション面
・Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Discord」「Remo」「oVice」を活用しているが、社内の７０％以上が日常的に利用すると言った全体に普及がされていない（2021/7修正）
→
・Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Slackハドル」やバーチャルオフィスツール「oVice」を活用しているが、社内の７０％以上が日常的に利用すると言った全体に普及がされていない（2022/2修正）

・入社した人の７割以上が「親切な人が多い」という印象をゆめみに持つ状況は変わらないが、バリューズ（共通して持つ価値観、目指すべき行動指針）の中にある「Kindness」で定める「人に寄り添う」という部分については、まだまだ不足がある（2022/2月追加）

ビジネス・事業面
・Good to Great、偉大な会社になる前提に立つと、現状の事業展開はこれまでの延長線上でしかなく、社会課題を解決して、社会に偉大な貢献するという大きな視点での活動はほとんどできていない（2021/5月追加）
→
・Good to Great、偉大な会社になる前提に立つと、現状の事業展開はこれまでの延長線上でしかなく、社会課題を解決して、社会に偉大な貢献するという大きな視点での活動はほとんどできていないが、オープンハンドブックの公開など業界貢献という視点での取り組みが開始し始めている（2022/2月修正）

管理面
・マネージャーがいない組織なので部門毎の管理業務は委員会活動としてメンバー全員が行うように2021年4月から規定された上で、委員会活動がかなり活発になっていて全員参加型経営に近づいているが、一方で、新しく入社したメンバーにとっては管理業務を行う負担が予想よりも大きかったり、本来望まない管理業務をやることになっている人もいる（2022/2追加）

2022/1月の更新

ビジネス・事業面
・Flutterの強化をしていくとリリースを出しているが、Flutterの受注が多いわけではないため、受注に向けた活動に課題がある（2022/1）

ビジョン・理念・風土面
・議論をする文化がある中で、ヒートアップした議論になる場合、外野から見ると喧嘩しているように見える場面もありヒヤヒヤする事もあったが、最近はアサーティブなやりとりがチャット上では少しずつできている（2020/12現在）
→
・議論をする文化がある中で、ヒートアップした議論になる場合、外野から見ると喧嘩しているように見える場面もありヒヤヒヤする事も以前はあったが、最近はアサーティブなやりとりがチャット上では少しずつできている一方で、もっと言葉を選ばず本音で言い合った方がいいという意見もある（2022/1追記）

2021/12月の更新

ビジネス・事業面
・２０２０年度の売上が前年対比としてほぼ変わらずの状況になっていたが、２０２１年度上期は前年比売上が進捗し、利益水準も高く実現できているが、下期において採用がボトルネックになる可能性があるので、採用強化の必要性が高まっている（2021/7月更新）
→
・２０２０年度の売上が前年対比としてほぼ変わらずの状況になっていたが、２０２１年度は１２０％と前年売上が進捗し、利益水準も高く実現できる見込み。一方で、２０２２年度は１３０％成長を目標にする中で、22卒の新卒採用も30名を予定するなど新卒採用は好調だが、その分、リードエンジニアなどが不足となる可能性があるので、中途採用、業務委託採用強化の必要性が高まっている（2021/12月更新）

・BnB2Cと謳っているが、エンドユーザーであるコンシューマー視点での、積極的な仕事への取り組み姿勢に欠ける部分がある。顧客との関係性もベンダーと顧客という関係性に留まっているプロジェクトもある（2020/10現在）
→
・BnB2Cと謳っているが、エンドユーザーであるコンシューマー視点での、積極的な仕事への取り組み姿勢の余地はまだまだある。顧客との関係性もベンダーと顧客という関係性に留まっているプロジェクトも、顧客担当のスタンスが理由としてあるが、顧客企業の体質として、そのようなベンダー扱いする企業との取引は避けられている（2021/12現在）

・既存顧客満足を大事にしているにも関わらず、２０１８年度１件、２０１９年度１件、顧客不満により意図しない契約の解約が発生してしまった。２０２０年度は１件既存顧客の期待に応えられずに契約更新に至らなかった（2020/5追記）
→
・既存顧客満足を大事にしているにも関わらず、２０１８年度１件、２０１９年度１件、顧客不満により意図しない契約の解約が発生してしまった。２０２０年度は１件既存顧客の期待に応えられずに契約更新に至らなかったが、2021年度顧客不満による解約はなく、顧客との関係性向上を意識した社内営業メンバー複数の連携性も向上してきているが、確立はまだまだであり、顧客感動を生み出すという目標にはまだまだである（2021/12追記）

・UXUIデザイングループの受注として、特にサービスデザインチームが安定化せず稼働が空く事があるが、デザイン組織としての機能があるので、サービスデザイナーが社内の様々なチームに対してデザインの力を提供しており、稼働に大きな課題があるわけではない（2020/3から2021/3に改善）
→
・UXUIデザイングループの受注として、特にサービスデザインチームが安定化せず稼働が空く事があるが、デザイン組織として、サービスデザイナーが社内の様々なチームに対してデザインの力を提供しており、稼働に大きな課題があるわけではないが、一方でサービスデザイナーを拡充する投資を行い２年が経過しつつあるので、そろそろ受注サイクルを確立したいタイミング（2021/12追記）

2021/11月の更新

オンボーディング面
・オンボーディング設計としてゲーミフィケーションの仕組みを入れて会社理解については段階的に学習できるようになっており、各種手順やFAQのドキュメント化もNotionで一定構造化されている。経費精算支援としてチャットボットが導入された。オンボーディング設計をシニア・サービスデザイナーが改善して、入社後人間関係の構築支援をするバディ制度ができて、半年寄り添う部分がスタートした。今後はバディ制度の充実化が課題（2021/11月）

コミュニケーション面
・社内で対話を行うチームが発足して継続して対話の機会が設定されています。そういった中で合格点を６０点とすると４０点レベルでは対話の機会が浸透しており、特に１０月からモヤモヤ（現実と理想の歪みについてのモヤモヤ）を傾聴する場を設けているが、まだまだ不足はしている
→
・社内の定例会議で「モヤモヤ」を傾聴することは浸透してきた。今後は、「ワクワク」を傾聴することも浸透させていくことが課題。その上で、個人のパーパスと会社のパーパスがどう接続するかなどの対話の場づくりが今後の課題（2021/11月）

ビジネス・事業面
・一定狙いを定めたマーケティング施策と計画が実施されており、人づてでの受注が多い部分も紹介営業を一定仕組み化するなど、マーケティング、営業管理において仕組み化は最低限実施できてきているが、急成長を実施する再現可能な勝ちパターンが確立されているわけではない（2020/7月更新）
→
・マーケティング施策の計画的な実施がされており、営業プロセスも型ができてきており、マーケティング、営業管理において標準的な仕組み化ができてきた。今後は、安定して３０％の売上高成長を実現するマーケティングの勝ちパターンの確立が課題となっている（2021/11月更新）

2021/8月の更新

ビジネス・事業面
・営業面でここぞという新規プロジェクトの提案において、受注率８割で受注する目標を掲げているが、思い切った企画提案を行う決断・判断ができずに失注につながる事が長く継続している（2021/8月）

管理面
・インターンの受け入れ体制、フローが確立していなかったが、プログラムを確立させ、受入も分担していく流れが進み始めている(2020/10現在。2019/8からの課題)
→
・インターンの受け入れ体制、フローが確立されてきた上で、新卒採用を推進する中で、インターンの受け入れ人数が多いため、各部門において対応に苦労している(2021/8修正）

コミュニケーション
・全員が対等な関係性だよねという文化があるため、少数派の人に対して、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）が発生する事がある（※例えば、少数派の人は多数派から見て対等に扱われるように、見えない努力をしているかもしれないが、多数派はそれを意識せず接してしまう事で、少数派の努力が認められにくい空気を作り出す）
→
・ダイバーシティ＆インクルージョンを重要な経営方針として定めた上で、少数派の人が声を出せるような場作りを展開し始めようとしたり、アンコンシャス・バイアス研修を開催するなど始めたが、まだまだ多様性を包摂していくには道のりは長い状況であり、特にLGBTQ・障害などについては全社的に取り扱うことはまだできていない。（2021/8修正）

2021/7月の更新

オンボーディング
・オンボーディング設計としてゲーミフィケーションの仕組みを入れて会社理解については段階的に学習できるようになっており、各種手順やFAQのドキュメント化もNotionで一定構造化されている。チャットボットを導入は設計が概ね完了してリリース待ち。メンターを入社時に紹介したり、またオンボーディング設計をシニア・サービスデザイナーが改善予定だが、オンボーディングを楽しめるようにするには課題がまだある（2021/6月）
→
・オンボーディング設計としてゲーミフィケーションの仕組みを入れて会社理解については段階的に学習できるようになっており、各種手順やFAQのドキュメント化もNotionで一定構造化されている。チャットボットを導入は設計が概ね完了してリリース待ち。オンボーディング設計をシニア・サービスデザイナーが改善中。一方で課題が入社前に提示する情報が整理整頓されていない。また、入社後人間関係を構築する支援やバディ制度といった半年など長期にわたって寄り添う部分が不足している（2021/7月）

コミュニケーション面
Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Discord」を推奨していたが、限界がある為、Remo、Roundzなども活用しているが、いまだに共在感覚が得られて、気軽な声がけができるオンラインコミュニケーションの環境は構築できていない中で、バーチャルオフィスツール「oVice」はRemoを置き換え可能と社内評価がされたり、楽しいという意見もあり流行の兆しあり（2021/3修正）
→
・Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Discord」「Remo」「oVice」を活用しているが、社内の７０％以上が日常的に利用すると言った全体に普及がされていない（2021/7修正）

ビジョン・理念・風土
・アウトソーシングの時代を終わらせるというミッションが定まったが、特に顧客とのが接点が多い営業職、PM職なども、自分の言葉でそれを語ることはできていない（2021/7月新規追加）

ビジネス・事業面
・稼働状況として、フロントエンドグループのプロジェクトについて受注が一定進んではいるが、安定化までには至っていない。ゆめみのフロントエンドの技術向上や認知向上も課題にある。（2020/3現在も継続中）
→
・フロントエンドグループのプロジェクトについて受注が進んではいるが、ゆめみが受注するべきプロダクトの狙いを定めての受注には至っていない。また、ゆめみのフロントエンドの技術向上や認知向上も課題にある。（2021/7月更新）

ビジネス・事業面
・なんだかんだと紹介経由・人づてでの受注が多く、人依存
→
・一定狙いを定めたマーケティング施策と計画が実施されており、人づてでの受注が多い部分も紹介営業を一定仕組み化するなど、マーケティング、営業管理において仕組み化は最低限実施できてきているが、急成長を実施する再現可能な勝ちパターンが確立されているわけではない（2020/7月更新）

ビジネス・事業面
・２０２０年度の売上が前年対比としてほぼ変わらずの状況になっており、成長が実現できていない。結果として社員が成長できる環境づくりに欠ける事にも繋がる（2020/11追記）
→
・２０２０年度の売上が前年対比としてほぼ変わらずの状況になっていたが、２０２１年度上期は前年比売上が進捗し、利益水準も高く実現できているが、下期において採用がボトルネックになる可能性があるので、採用強化の必要性が高まっている（2021/7月更新）

2021/6月の更新

オンボーディング
・オンボーディング設計としてゲーミフィケーションの仕組みを入れて会社理解については段階的に学習できるようになってきたが、各種手順やFAQのドキュメント化が一通り揃っているものの、分かりにくい文章だったり、結局どこを見れば良いかのナビゲーションに課題がある。チャットボットを導入したり、検索性を向上させる予定（2020/12月以降）
→
・オンボーディング設計としてゲーミフィケーションの仕組みを入れて会社理解については段階的に学習できるようになっており、各種手順やFAQのドキュメント化もNotionで一定構造化されている。チャットボットを導入は設計が概ね完了してリリース待ち。メンターを入社時に紹介したり、またオンボーディング設計をシニア・サービスデザイナーが改善予定だが、オンボーディングを楽しめるようにするには課題がまだある（2021/6月）

ビジョン・理念・風土
・子会社であった四季デザインと合併する中で、文化の違いをどう融合させていくかについて今後の課題になっている（2021/6新規追加）

ビジョン・理念・風土
・アート組織宣言を2021年6月1日に行ったが、実感を持ってどのようなものか理解している人はほとんどいない中で、今後の不安を感じる人もいる（2021/6新規追加）

2021/5月の更新

ビジョン・理念・風土
・自律を自由勝手に振る舞えると勘違いして、周りに迷惑をかけてしまう行為も起きてしまう環境がある（毎月のように頻繁に起きている訳ではない）
→社内のコミュニケーションガイドラインやその運用がかなり整備されて安定化しているので、この項目は削除。実際は分別がある大人な人が多い。

ビジョン・理念・風土
・2018/10からスタートした組織制度の変更が極めて早い部分もあり、ついて行くのが大変だったが、２年経過して最近は落ち着いてきている。 
→現在は、頻繁な変更が日常になっているので、この項目は削除。

ビジョン・理念・風土
・新しい組織パラダイム、文化に移行している中で、強制的に押し付けられることはないが、禅問答のような会話や、哲学的な対話を教義っぽいと感じる人はいた
→ゆめみの組織が当たり前という感覚が定着してきており、組織についての捉え方についてのパラダイムシフトが必要な場面がなくなった為削除。

ビジネス・事業面
・Good to Great、偉大な会社になる前提に立つと、現状の事業展開はこれまでの延長線上でしかなく、社会課題を解決して、社会に偉大な貢献するという大きな視点での活動はほとんどできていない（2021/5月追加）

全体的に４月に入社した新卒含めて、新しく入る人にとってお、ゆめみの組織はすんなり受け入れており、一般的な会社と比較した上で、考え方を変える必要はなくなっている。

2021/4月の更新

ビジネス事業面
・プロジェクトマネジメントにおける効果的なプラクティスを定義し、それを浸透させる事まで至っていなかったが、定期的なPMにおけるナレッジ共有の勉強会を開催するようになっている（2020/10から2021/3に改善）

ビジネス事業面
UXUIデザイングループの受注として、特にサービスデザインチームが安定化せず稼働が空く事があるが、デザイン組織として機能しているゆめみでは、サービスデザイナーが社内の様々なチームに対してデザインの力を提供しているので、稼働はある意味最適にはなっている（2020/3から2021/3に改善）

2021/3月の更新

コミュニケーション面
Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Discord」を推奨していたが、限界がある為、Remo、Roundzなども活用しているが、いまだに共在感覚が得られて、気軽な声がけができるオンラインコミュニケーションの環境は構築できていない中で、バーチャルオフィスツール「oVice」はRemoを置き換え可能と社内評価がされたり、楽しいという意見もあり流行の兆しあり（2021/3修正）

ビジネス事業面
・稼働状況として、フロントエンドグループのプロジェクトについて受注が一定進んではいるが、安定化までには至っていない。ゆめみのフロントエンドの技術向上や認知向上も課題にある。一方でUXUIデザイングループの受注として、特にサービスデザインチームが安定化せず稼働が空く事があり、成長機会を逸する事になっている（2020/3現在も継続中）

2021/2月の更新

コミュニケーション面
・社内で対話を行うチームが発足して継続して対話の機会が設定されています。そういった中で合格点を６０点とすると４０点レベルでは対話の機会が浸透しており、特に１０月からテンション（現実と理想の歪みについてのモヤモヤ）を傾聴する場を設けているが、まだまだ不足はしている（2020/11月改善）
→2021/2月現在もテンション共有は組織で循環はまだしていない

コミュニケーション面
全員が全員プライベートや弱みを、必要範囲で、どんどんさらけ出せているとは言えない、特に約１０％の社員はSlackの個人毎に用意されたチャンネルでの発言が日常的になっている訳ではない。（2021/2追記）

コミュニケーション面
イエローカード制で牽制しているが、社内政治を１００％完全に撲滅できているとは言い切れない
→2021/2月現在、社内政治というものを対象として議論する必要性が高くない程度に、問題は大きくないので削除。むしろ組織の規模が大きくなるに従って、合意形成や行動変容を促すために、影響力を与える力としての健全な意味での政治技術は重要になってきている。

2021/1月の更新

オフィス環境面
・コロナの影響も在宅勤務比率が９７％となった。その為、オフィスの解約が進んでいるため（大阪・名古屋・福岡はWeWorkを解約、札幌オフィスも解約決定。残るは京都は２フロアから１フロア、東京も６フロアから２フロアのみ）集まれる場所がなくなっている（2021/1修正）
→札幌オフィスが12月に解約

コミュニケーション面
・Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Discord」を推奨していたが、限界がある為、Remo、Roundzなども活用しているが、いまだに共在感覚が得られて、気軽な声がけができるオンラインコミュニケーションの環境は構築できていない（2021/1修正）
→Roundzの導入を行ったが、まだまだ課題は多い

ビジネス事業面
・取引規模の大きい顧客に対して組織的かつ能動的な提案活動を行えておらず顧客の期待を超える活動ができていない（2021/1月追記）
→結果として長期的な取引企業との契約延長が無くなってしまった（2020/12末）

2020/12月の更新

管理面
戦略上コーポレートサービス担当（いわゆる管理部門）の全体人数比率を抑えている（目標２〜３％）中で、現在財務・経理担当が（事業部門よりも）忙しい状況が改善はされたが、平準化には課題があるのでアウトソーシングを推進中。その上で全体人数比率の達成がまだまだ難しい状況になっていて生産性向上が期待される（2020/12）

ビジネス事業面
「稼働状況として、フロントエンドグループのプロジェクトについて受注が一定進んではいるが、安定化までには至っていない。一方でUXUIデザイングループの受注が安定化せず稼働が空く事があり、成長機会を逸する事になっている」については状況は改善していない。フロントエンドが空いた場合には、コーポレートエンジニアリングチームにスイッチできるような状況は作っている。

ビジョン・理念・風土面
アウトプットを積極的に行う文化はあるが、大多数の人がアウトプットを積極的に行なっているとは言えず、一部に留まっている側面もある。また最近Qiitaの投稿が減っている

ビジョン・理念・風土面
議論をする文化がある中で、ヒートアップした議論になる場合、外野から見ると喧嘩しているように見える場面もありヒヤヒヤする事もあったが、最近はアサーティブなやりとりがチャット上では多くなってきている

2020/11月の更新

ビジネス事業面
・２０２０年度の売上が前年対比としてほぼ変わらずの状況になっており、成長が実現できていない。結果として社員が成長できる環境づくりに欠ける事にも繋がる

コミュニケーション面
・社内で対話を行うチームが発足して継続して対話の機会が設定されています。そういった中で合格点を６０点とすると４０点レベルでは対話の機会が浸透しており、特に１０月からテンション（現実と理想の歪みについてのモヤモヤ）を傾聴する場を設けているが、まだまだ不足はしている（2020/11月改善）

2020/10月の更新

コミュニケーション面
・Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある中でボイスチャットツール「Discord」を推奨していたが、限界がある為、Remoなども活用しているが全社導入には内製ツールの開発も検討しているが、いまだ求める理想的なオンラインコミュニケーションの環境は構築できていない

ビジネス事業面
・プロジェクトマネジメントにおける効果的なプラクティスを定義し、それを浸透させる事まで至っていない（2019/9から継続課題）
・稼働状況として、フロントエンドグループのプロジェクトについて受注が一定進んではいるが、安定化までには至っていない。一方でUXUIデザイングループの受注が安定化せず稼働が空く事があり、成長機会を逸する事になっている（2020/10現在も継続中）

管理面
・管理会計上、三ヵ月先の損益予測ができていなかったが、予測精度に課題はあるが予測値は出せるようになってきた(2019/7からの改善項目だった)
・インターンの受け入れ体制、フローが確立していなかったが、プログラムを確立させ、受入も分担していく流れが進み始めている(2020/10現在。2019/8からの課題)

ビジョン・理念・風土面
・2018/10からスタートした組織制度の変更が極めて早い部分もあり、ついて行くのが大変だったが、２年経過して最近は落ち着いてきている。 

2020/9月の更新

オフィス環境面
・コロナの影響も在宅勤務比率が９５％となった。その為、オフィスの解約が進んでいるため（大阪・名古屋・福岡はWeWorkを解約、京都は２フロアから１フロア、東京も６フロアから２フロアのみに残す予定。札幌は検討中）集まれる場所という物がなくなっている

管理面
・戦略上コーポレートサービス担当（いわゆる管理部門）の全体人数比率を抑えている（目標２〜３％）中で、現在財務・経理担当が（事業部門よりも）忙しい状況が改善はされたが、平準化には課題があるのでアウトソーシングを推進中（2020/9改善）

2020/5月の更新

ビジネス事業面
・２０２０年度は１件既存顧客の期待に応えられずに契約更新に至らなかった

2020/4月の更新

・オンボーディングの施策
⇨ オンボーディングとして２ヶ月間に渡って会社理解をしてもらう為のプログラムを作成しました。ゲームフィケーション設計を取り入れて、１つ１つのミッションをクリアするとポイントが加算される仕組みで４月入社の対象者から実施しております。一方で、情報はConfluenceにあるが、分かり難さがあるので、情報設計を見直したりチャットボット導入を検討しています。

・対話（ダイアログ）の機会
議論する文化がある弊害として、常に物事を解決する思考が強く、相手の意見を受け入れる対話（ダイアログ）が浸透しているわけではない（2019/9追記）
⇨  社内で対話を行うチームが発足して継続して対話の機会が設定されています。そういった中で合格点を６０点とすると３０〜４０点レベルでは対話の機会が浸透していますが、まだまだ不足はしています

2020/3月の更新

・Slackで飛び交うチャットの量が多いので、Slack疲れも一方ではある
⇨　ボイスチャットツールとしてDiscordを社内推奨として理解開始して、気軽に「ちょっと良いですか？」とオフィスで声をかけるようなコミュニケーションができる取り組みをスタートしたが、全社的に浸透している訳ではない

・稼働状況について
⇨　2019/10月から発生していたフロントエンドグループのプロジェクトについて稼働が空く問題について、受注が一定進んではいるが、安定化までには至っていない。一方で、UXUIデザイングループの受注が安定化せず大きく稼働が空く事があり成長機会を逸する事になっている。

・企業認知について
⇨　2019/7に追加した課題として、大手企業の決裁者への会社の認知や、エンジニア・クリエーターへの会社の知名度がまだまだ圧倒的に低い状況がありました。採用広報を強化した結果、エンジニアについての認知は高まり、おそらく2020/9月には一定の認知は確立できる事が予想されています。一方で、大手企業の決済者・クリエーター・営業・PMへの認知など個別の職種におけるゆめみの認知や魅力付けが弱く、個別の採用において課題が発生しております。

・社内制度の変更管理の可視化を一部進行中
⇨　社内の周知のためのSlackチャネルに周知を行うときに、中吊りチラシのようなグラフィックデザインで視認性を高める事を実施中。全周知においてグラフィックデザインの工夫を行うまではできていないので、改善中

2020/2月の更新

・オンボーディングの施策
⇨　ドキュメントについてConfluene（社内のWikiシステム）での整備が進みました。一方で、ドキュメントが整ったものの内容の説明が分かりにくい部分が残っていたり、Confluenceの検索性が必ずしも優れていない事もあり、実際の制度運用においてどのページを見れば良いかを探すのが難しく、結局HELPDESKとして担当に問い合わせをする状況があります。これについては対話型のAIチャットボットなどの導入を行って、ナビゲーションの方法を改善する事を検討しています。

・東京オフィスの運用状況
⇨　採用面接の為来社いただいた人に執務室の様子をご覧いただいて机の上の整理整頓状況を判断していただく（笑）という事を継続したり、整理整頓の状況を Instagramのストーリーズで配信する（笑）という遊びを繰り返すうちに比較的整理整頓されていると言える状況になってきましたので、この項目については課題が一定解決したとして削除しました。

・WeWorkの活用
⇨　契約したオフィスについてデスク数の最適化などを行いました。WeWork活用においては地方拠点における採用強化には一定寄与していると判断しています。一方で１人１デスクだと狭いという中で、１人２デスクなどの状況だと割高になることから、今後はリモートワーク を活用しながら、1人１デスクで対応できる事を目指します。

・管理部門の業務多忙
⇨　人事についてはキャスタービズ社へのアウトソーシング、総務についてもDialpad, Fondeskが導入されるなどシステム化・アウトソーシングが進み平準化が進んだ。財務・経理については業務フローの単純化などが必要な状況が続いており課題は残っている。

・社内ワークフローシステムの一部（販売管理システム・業務日報）がイケてない
⇨　外部システムをハックするツールを作成して、業務日報をストレスフリーで入力するプロジェクトを計画し一部進行中

2019/10月の更新

・自律の文化ゆえに『健全な無茶振り』と呼んでいるのだが、背中を押してあげる行為が少ない
⇨無茶振りを行う専門チームとして「トリックスター」チームを発足。健全な無茶振りを行なっていく事に

・大手企業の決裁者への会社の認知や、エンジニア・クリエーターへの会社の知名度がまだまだ圧倒的に低い
⇨採用広報を行い候補者向けの認知は向上しております。また来期の採用広報方針としても、主要な技術カンファレンスの最上位スポンサードを予定しており、認知だけでなく高い技術力をアピールしていく予定です

・コーポレートサービス担当（いわゆる管理部門）の全体人数比率を抑えている都合上もあり、担当は（事業部門よりも）忙しい
⇨東京オフィスの再設計がひと段落して、総務の稼働は落ち着いてきました。一方で、内部統制やJ-SOX対応で、経理部門が忙しい状況は続いております。

・組織制度の変更が極めて早い部分もあり、ついて行くのが大変
⇨アジャイル組織への移行も１年が経過して、大きな変更はほぼ無いため一定安定しているように思います。一方でリリースノートのように変更管理を可視化する仕組みが必要とされています。

・フロントエンドグループのプロジェクトについて受注が進んでおらず稼働が空く事が発生しているため、成長機会を損ねている（2019/10追記）

2019/9月の更新

・プロジェクトマネジメントにおける効果的なプラクティスを定義し、それを浸透させる事まで至っていない（2019/9追記）

・議論する文化がある弊害として、常に物事を解決する思考が強く、相手の意見を受け入れる対話（ダイアログ）が浸透しているわけではない（2019/9追記）

・京都オフィスは、物の整理整頓がされておらず、スペース最適化がされていない為、一人当たりスペースが狭いだけでなく、デスクなどにホコリが溜まっていたりなど清潔さが担保されていない（2019/9追記）

・福岡、名古屋、大阪などWeWorkを借りているが、WeWorkのブランディング低下のリスクがあったり、人数が拡大するなかでは割高になる事もあり、必ずしも費用対効果を出しきれていない（2019/9追記）

・新しい入社の人が多い中で、顔と名前が一致しない。こういった事が人数が増える中で、軽視されると、無関心な組織風土が蔓延しかねない低い状態
⇨Slackのプロフィール写真を、顔と名前が一致する事ができるようなものにするキャンペーンを開始、また社内広報の一環として定期的な社員紹介を行いはじめました。新しい人が増えているので、懇親の機会も、以前と比べて1.5倍程度に増やしています。

2019/8月の更新

・サービスデザイン/UXUIデザイングループの稼働率が低い状態
⇨稼働率が高まる程度に受注が進みました。2019/4入社の新卒も既に戦力化され、グループとしての連携力も非常に上がってきています（項目から削除）

・オンボーディングの施策
⇨会社批判を最終的に行えるようにするという独自施策を開始しています。一方で入社時の各種手順などの整備はまだ道半ばです

・組織制度の変更が極めて早い部分もあり、ついて行くのが大変
⇨2018/10月以降の組織再設計もひと段落して、大きな変更はあまりないため、ついて行くのが大変という状況が緩和してきております。

・私物がフロアに置かれていたり、整理整頓されていない部分がある
⇨東京では個人ロッカーが設置され、私物が整頓されるようになってきました。ただ、フリーアドレス化がまだ積み残っているため固定席に私物を置いている人も残っています。一方で、京都オフィスで物が多かったのですが、クリーン運動が有志により立ち上がり整理整頓が進み始めています。

・インターンの受け入れ体制、フローが確立していない(2019/8追記)

2019/7月の更新

・サービスデザイン/UXUIデザイングループの稼働率が低い状態が常態化しがち（追記）

・管理会計上、三ヵ月先の損益予測ができていない

・大手企業の決裁者への認知や、エンジニア・クリエーターへの知名度がまだまだ圧倒的に低い

・自律の文化ゆえに『健全な無茶振り』と呼んでいるのだが、背中を押してあげる行為が少ない

・東京拠点のスペースは増床により確保されたが、フリーアドレスの運用がまだ最適化されていないです

・オンボーディングの設計がまだ全然取り組めていない、ほとんど何も手がつけられていない
⇨ようやく手をつけ始めましたが、各種手順やFAQがドキュメント化されていない事が露呈しております(変更)

2019/6月の更新

・オフィス環境として東京オフィスがとても手狭になっている、その結果空気が悪い
⇨東京オフィスの増床によって、この辺りは解消されました

・プライベートや弱みを、必要と思える範囲において、どんどんさらけ出せているとは言えない
⇨プライベートの趣味や興味を社内で共有する活動が始まり、少し進展を見せております。また、シャドーと呼ばれるユング心理学における抑圧した感情に向き合うワークショップを進める中で、自分をさらけ出すアプローチも進んでおります

2019/5月の更新

・自律を自由勝手に振る舞えると解釈して、周りに迷惑をかける
⇨みんなそれをやるとどうなるのか学習したのか、ほぼ起きていないですね

・顧客からのサービス拡大要望と比較した採用スピードが追いついていない
⇨採用競争力が上がってきて、採用実績が上がったので、ここは課題から削除しました。

2019/4月の更新

大きく変わって改善したという点としては、以下となります。
特に全メンバーが集まって行う全体会議を行なってワークショップを行なったという事も要因としてありますし、採用広報を2019/1からかなり強化したという事もあります

・全メンバーが強制参加する場がない事で、一体感を感じづらい
・会社の認知向上の取り組みが進めることができている