#33 ミドルマネージャーのリーダーシップ発揮は環境づくりにある 23/12/29

みなさん、こんにちは。
ミドルマネージャー（課長、部長層）の問題解決力を考えてみます。

仕事はすべからく、誰かの、何かの、問題解決です。仕事に関わる全員が例外なく、問題解決に直接・間接に従事しています。
その中で、ミドルマネージャーに求められる問題解決スキルや、果たす役割を掘り下げて考えてみます。

多くの企業において、課長級の管理職任用は、ある分野における個のパフォーマンス＝問題解決力が高いことが判断しているのが実態と考えます。

個のパフォーマンスで判断する是非は、ここでは棚上げします。現実に、年功序列で皆が課長になる人事制度でない限りは、プレイヤーとしての活躍によるところが大きいのは必然です。

ですが、ミドルマネージャーに着任してからも、個の問題解決力で勝負していたのでは困ります。

なぜなら、1人のキャパシティでは対応できる量が限られますし、人にはそもそも24時間しかないからです。そもそも課長やミドルマネージャーの役割は個の成果ではないからです。

さて、個の視点から卒業しきれない典型思考の例を3つ挙げます。

・自分がやったほうが早い（部下への不信頼と役割の理解不足）。
・チームメンバーに負担をかけたくない（タテマエの配慮）。
・まだ一番できる、の現役感不安（自己顕示欲）。

ここから一歩飛び出て、ミドルマネージャーは、どのように行動を変えていくと良いでしょうか。

まず、ミドルマネージャーの役割をおさらいします。
事業を使って社会課題の解決を実行する、
現場の業務プロセスを最適化して運用する、  
と定義できます。

抽案に咀嚼できる現場に、組織文化として根付かせる。

たとえば、自社がMVV（ミッション、ビジョン、バリュー）やそのステートメントに掲げる解決したい社会課題テーマを、自チームやプロジェクトの業務に置き換えるとどんなことと言えるか、再解釈します。

今の取引先顧客が自社サービスを選んでくれるのはどんな理由と言えるか、咀嚼します。

自チーム業務や顧客が選ぶ理由を、さらに生産性を上げて実行・提供できるとしたら、どんな提案ができると言えるか、意見を出してみます。

このようなことを、タイムリーに、現場に、問いを投げかけて、一緒に考えるプロセスを実行することが該当します。

つまり、自分たちが当事者意識を持つためにも、問題点や課題を指摘するときには、具体的な解決策とセットで示す。そのマインドセットとプロセスが日常的な現場文化にしていくこと、と考えます。

別の言い方をするならば、ミドルマネージャーは、解決策を模索する場をつくり、現場や顧客と合意形成する行動が問われる、と考えることができます。

なお、ミドルマネージャーと現場の従業員は、企業の三層構造の役割がそもそも異なっています。
それを踏まえた上で、現場も会社に対する不満を言うだけでは何も解決しません。

何が問題なのか、どうしたら解決できるか、当事者の1人になって解決策を提案します。

批判的な意見だけでは、現場やチームの文化は悪くなる一方です。

ですから、どうしたら解決できるか、具体策を議論する環境とプロセスをつくることがミドルマネージャーの行動です。
畢竟、それはリーダーシップとして求められる、と考えます。

さて、みなさんや、みなさんの会社や現場ではどう考えますか。
それでは、また。