ベストマネジメント賞受賞者が語る人材育成論〜モチベーションと自主性を育む〜
パーソルプロセス＆テクノロジー（以下、パーソルP＆T）では、「賞賛する文化」を大切に、さまざまな表彰制度が用意されています。先日の記事ではベストパフォーマー賞を受賞された天谷さんをご紹介いたしましたが、今回は「ベストマネジメント賞」を受賞された太田さんにお話を伺いました。
エンジニア組織におけるマネジメントとはどうあるべきか。是非ご覧ください。
※天谷さん記事はこちらから！
太田 誠 さん
SE・PM・ラインマネジメントとして複数社を経験後、2013年にパーソルP&Tに入社。当時は浸透していなかった仮想デスクトップ案件の提案・導入等を担当後、”MiTERAS（ミテラス）仕事可視化”のプロダクト開発に携わる。現在はシステムソリューション事業部 グループソリューション統括部 グループビジネスソリューション部のマネジャーとして、"BC-RIBBON"の開発等に従事。プライベートでは、キャンプが好きで週末には県外まで足を運んでいるそうです。
SIerのパーソルP＆Tだからこそ、生み出せるプロダクトの可能性は無限
――まず、太田さんのこれまでのキャリアを教えてください。
前職では主にインフラ領域のSIerに勤務し、金融関連の案件でPMやラインマネジメントに従事していました。同じ領域でずっと経験を積んできたため、次は異なる領域でチャレンジしたい思いがありました。特に、自分でサービスプロダクトを作りたい気持ちがあったのですが、前職ではその実現が難しかったため転職活動を始めました。
転職活動では当初、所謂事業会社やベンチャーを探していたのですが、当時登録していたdodaの転職エージェントからパーソルP＆Tを勧められました。軽い気持ちで選考に参加する中で、当時行われていたプロダクト開発（今のPOS+）の話を聞いたり、やりたいことを伝えた時に「是非やってください！」と言われたりしました。グループの理念や“会社を大きくしていきたい”という意気込みや勢いを感じたこと、何より入社したら楽しそうだと思えたところがパーソルP＆Tに入社した決め手になっています。
――入社後はどのような業務を担当されたのですか。
今までのPM経験を活かしてサービス提供や顧客課題の解決に取り組んでいました。今でこそテレワークが浸透していますが、私が入社した当初はテレワークの推進が始まったころで、その提案・導入をする案件などに携わっていました。
少し横道にそれますが、入社後にSIerとしてお客様の声に向き合ったことはその後私が携わるプロダクト開発にも大きく影響を与えています。テレワーク推進に関して言えば社員のパフォーマンスやセキュリティを懸念する経営側、プライベートとの区別が無くなることを不安視する社員側それぞれの課題に向き合った時間でした。テクノロジーを使ってこれらを解決できるイメージがあり、当時の部長に相談し、複数のメンバーと空いた稼働を使って開発をはじめたのが、現在の”MiTERAS（ミテラス）仕事可視化”というプロダクトです。
こうしてMiTERASの開発や提案・導入・改修等を担ったのち、グループビジネスソリューション部（当時コーポレートソリューション部）の新しいチームの立ち上げに参画し、パーソルグループ全体のサービス・シナジーを活かした活動を行うための既存プロダクト（名刺情報を管理する“BC-RIBBON”）の改修をしました。この経験も、パーソルグループで営業をされている皆さんのニーズに触れたことがきっかけとなり、営業支援プロダクト（営業情報・接点情報等を管理する“Genie”）の新規開発につながっています。
お客様の課題に直に向き合えたのはSIerならではの良さですし、時間や人といったリソースを投資してプロダクトを作ってこれたのは、裁量の大きさや上長の理解があるパーソルP&Tだからこそできたのだと思います。私たちは事業会社・アプリ開発会社のようにプロダクトを作ることに特化した会社ではないですが、その分コンセプトに縛られず働く社員やお客様のニーズに即した開発をすることができたため、入社して良かったと感じています。
＜太田さんが所属されている「グループソリューション統括部 グループビジネスソリューション部」とは？＞
グループソリューション統括部は、パーソルP＆Tも所属しているパーソルグループに対するITソリューション（システムインテグレーション/ITコンサルティング）を提供する組織です。そのうちグループビジネスソリューション部では、①パーソルグループ共通で利用するシステムや②人材サービス事業の基幹システムを担当しています。
「①パーソルグループ共通で利用するシステム」については、クライアントとスクラム型のチームを組み、グループ全体の成長に伴いシステムを進化させることがミッションです。
「②人材サービス事業の基幹システム」については、クライアントはもちろん人材サービスを利用されるすべての方の使い勝手を高めるべく、要望を受けて機能開発をしたり、ビジネスに関連する各種法改正に伴い改修を行ったりしています。
いずれも「企画／業務・システム要件定義」から「設計・開発・テスト・実装／運用・保守」までの全工程を一気通貫で支援しています。
相手を否定せず、認め合うことでモチベーションを引き出す
――この度は、ベストマネジメント賞受賞おめでとうございます。太田さんのなかで、受賞につながった要因は何だと思いますか。
受賞の理由には予算含めた定量的な要素もあると思うのですが、一言で言えばシンプルにメンバーの頑張りが受賞に繋がったのだと思います。前述の"BC-RIBBON"というプロダクト改修において、「いいものを作るんだ、刷新するんだ」という強い思いがメンバーにあり、一つの改修が次のニーズにつながり、その繰り返しが結果に結びついた、ということです。
その上で私が何か特別な取り組みを行なったかと言えばそのようなことはありませんが、メンバーの自主性とモチベーションを高めることには意識を向けていました。開発メンバー全員が主体的・能動的に動き、それぞれが顧客のニーズを拾いあげ、そこから時に私が思いつかなかったようなアイデアが生まれ、それがどんどんプロダクトに還元されていった、ということです。
また、あえて言えば、マネジャーとしてメンバーと会話する際、マネジメントされる側の視点に立って「どのような働きかけが最も自主性やモチベーション向上につながるか」ということは常に考えていますしケアしています。
これは私だけではなくパーソルP＆Tのマネジメントに共通しており、顧客はもちろん社員含めた「人」を大事にするということはパーソルP＆Tの社風と言って良い部分なのではないかと思っています。
――メンバーのモチベーションや自主性を引き出すための具体的な工夫を教えてください。
当たり前のことかもしれませんが、場を和ませることから始めて、メンバーが自分の意見を言いやすい環境づくりを心がけています。自分の意見が尊重されているということを実感できれば単純に嬉しいですよね。さらに自分の意見が実際にプロダクトに実装されるのはとても喜ばしいことです。そうなるともっともっと欲が出てきます。メンバーにその魅力を感じてもらえるように意識しています。
そのため、たとえ明らかに私の考える正解とは遠い意見が出てきたときも、否定して心理的安全性を損なうような雰囲気には絶対にしないように心がけていますね。一つひとつの意見には必ず背景や意図があるはずなので、それを引き出すようにコミュニケーションしています。
あえて言えば、メンバーが「すみません」と言った時はそれを正すようにはしています。悪意があったわけでなければ謝る必要はありませんし、どちらかというと「ありがとう」を伝えた方がよいと思うからです。
1on1ではプロジェクトのこと、チームのこと、時に会社のことや前職と比較した現状に対してどのように感じているかを投げかけ、その意見を引き出す・尋ねるコミュニケーションを取るようにしています（当然、その意見は肯定します）。逆に、「将来何したいの？」など、キャリアを入り口にした話をすることはあまりないかもしれません。
ざっくり何がしたいか問われると「特にありません」と答える方でも、自分にとって近い話題に対しては何らか意見をお持ちで、その深層にはやりたいこと、敏感に感じていることがあるはずなんです。それが結果としてキャリアの話題に繋がったり、仕事において意見を引き出したりすることにつながっていきます。あらゆる角度から投げかけて、一人ひとりのモチベーションや自主性につながる「芯」を見つけたい、ということは常に考えていることかもしれません。
――今のチームをさらによくしていくために今後マネジメントとしてやりたいことはありますか。
プロジェクト・プロダクト・チームどれもそうですが、次を担う若手世代のため、より良い状態に引き上げ、引き渡してあげたいと思っています。
私自身は、当時のお客様や上長含めたチームの皆さんのおかげで入社する際に実現したいと思っていた“良いプロダクトを作りたい”という思いを実現することができました。だからこそ、あとは次の世代の人たちがパーソルＰ＆Ｔの中で自主性・モチベーションを高め、会社やチームを好きになり、会社を盛り上げていくためにどういうことをしていくのかを考え、実現していける状況を作れたらと思っています。
そのためには、次のマネジメントを育てていくということが重要だと思っています。と言っても、マネジメント手法や仕事のやり方は人それぞれでよいと思うんですよね。マネジメントとしてメンバーに対峙する際にそのメンバー（相手）の立場で何を感じるか、何を考えるかであったり、どのようなコミュニケーション・接し方が信頼を損なわず、逆に信頼関係やモチベーションを高めるかであったりということを日々の会話を通じて伝えていければという思いです。
そのため、マネジメント育成においても当然否定することはせず、こちらから矯正するようなフィードバックをすることもありません。求められれば伝えますが、基本的には伸ばすべき良い部分を伝えることを意識していますね。
＜Zoomにて、チームの皆さんと。＞
自分次第でやりたいことを実現できる場所
――どんな人がパーソルＰ＆Ｔに合っていると思いますか。
自分が何をやりたいかという明確な意思をもっている人、パーソルＰ＆Ｔの掲げる「はたいて、笑おう」というビジョンに共感し自分だったらどうやって繋げられるかと考えられる人があっていると思います。
私自身は、野望や夢や思いがある人と一緒に働いて、そのようなみなさんのお話を聞き刺激を受けたい、という気持ちがあります。自分の強い思いがあれば、極端な話それは不満でもいいと思うんですよね。周囲に共感を与える内容であれば、本人のモチベーションに繋がり、チームのエネルギーにも変わっていくと思うので。
――最後に、転職活動中の候補者様に向けてメッセージをお願いします。
あくまで自分の経験にはなりますが、この会社に転職して本当によかったと思っています。なぜなら自分のやりたいこと、考えや思いが実現できる場があったからです。
私の場合はプロダクト開発に携わりたい、というのがやりたいことでしたが、スキルアップしたい、最新の技術に携わりたいといった内容であったとしても、パーソルP&Tは考えを尊重・肯定してくれる風土があり、あとは自分自身の選択でどうにでも実現できる環境がある会社、そういう人が集まっている会社だと思っています
共感していただけたなら、ぜひパーソルP＆Tを選んでください。是非一緒に働きましょう！
いかがでしたか？私たちの仕事内容やチームの環境について、少しでも伝われば幸いです。
最後に、システムソリューション事業部 事業部長の山本さんと、グループソリューション統括部 エグゼクティブマネジャーの原山さんの記事をご紹介します。
本記事と併せてお読みいただくことで、チームの雰囲気や組織として目指していることがより具体化されるかと思います、ぜひご覧ください。