優秀な従業員に在籍し続けてもらうための8つのヒント
頑張って採用をしているのに、採用をした人数と同程度の人数が「退職」をしてしまった経験はありませんか？もしくは手塩にかけて育てた成長株の人材、今後成長するであろう人材の退職や、ベテラン社員にいたるまで、会社として「最高だ」と思っている従業員の退職が発生してしまうことは致し方ないことです。
ただ、その事象を少しでも減らしたいですよね。そのために何をすべきなのかを8つのヒントを用いてお伝えしていきます。
まず結論をお伝えすると、ヒントはこの8つになります。これらのヒントを有効に使っていただくことによって、状況は好転していくかと思います。
では、早速見てまいりましょう！
1. 会社のバリューを明確にする
採用をする前の話で、会社の「バリュー」を明確にすることは大事です。バリューとは「行動指針」のこと。つまり、その企業が事業活動をするための教科書のようなもの。その教科書の内容に共感するメンバーを集めたいですよね。ただ、その教科書をきちんと作成しないまま採用活動をしてしまう企業が多いです。バリューはその企業の指針になるので、もし無いのであれば教科書がないまま勉強をしてください、と言われているのと同じなのです。
2. 採用したいペルソナを設定する
上記 1.とやや似ていますが、採用をしたい人物像、つまりペルソナを設定することが重要です。ペルソナというのは、何歳くらいで、どんなキャリアで、どのような思想を持っていて、どのような人間力を兼ね備えているのか、などを言語化したものです。ペルソナを明確化し、それに近しいメンバーを集めることによって、入社をしたときに会社からのメッセージングが効果を発揮しやすくなります。
皆さんイメージしてください。ペルソナが異なるメンバーが10名集まったときに、それぞれ響く言葉が異なるわけです。「このままだと●●さんに追いつかれるぞ！頑張れ！」と言われてやる気が出るメンバーもいれば、やる気を失うメンバーもいる。「残業はしたくない、オンとオフは分けたい」に対して喜ぶ人もいれば、もっと成長したいと思う人もいる。これにはギャップがあり、多種多様であればあるほど、その後苦労をすることが多くなるのです。
3. 入社オンボーディングを強化し、早期戦力化させる
整備されたオンボーディングプロセスを持つ組織は、新入社員の定着率を82％、生産性を70％以上改善している、というデータがあります。また、早期戦力化をさせるために、なるべく余計なストレスはかけたくありませんよね。となるとオンボーディングは必須なわけです。ただ「ベンチャー企業は何もないよ」「自分で質問をしてキャッチアップしないとね」という言葉を用いて、自由とは非なる環境を構築してしまっている小規模な企業も多いのではないでしょうか。これでは素晴らしい人材もすぐに退職をしてしまいます。
ポテンシャライトでは細かく分けると106のオンボーディング項目を設定しています。全て取り組まなくても良いですが、少しでも早期戦力化をしていただくための準備をしましょう。
4. 1on1ミーティングの有効性
すべきだとわかっていても継続して取り組めていないことが多いのが、1on1ミーティング。
上記の入社オンボーディングに加えて「継続」して実施する必要があります。ポテンシャライトは1ヶ月に1度実施しています。それ以外にも、ライトにコミュニケーションを取る機会を設定しているため問題ないかと思いますが、週1回という企業もあるようですね。入社直後はほぼ毎日1on1ミーティングの必要性があるかもしれませんが、入社者に主体性をもってもらうためにも、自発的に声をかけてもらえるような環境は整えておきましょう。
また、1on1ミーティング時にはできるだけアウトプットをしてもらい、何に躓いているのか、何が不満なのかを解消していきましょう。
5. エンゲージメント調査の実施
バリュー、ペルソナ、そして求める人物像を設定し、採用が進んだタイミングではエンゲージメント調査をしましょう。
これは僕の個人的な意見ですが、バリュー、ペルソナ、求める人物像を設定しないままエンゲージメント調査⇒改善をするのはお勧めしません。なぜなら異なる価値観の方が混在してしまうと、エンゲージメント調査をしても回答にバラつきが出てしまうからです。エンゲージメント調査をして最も問題なのは、「自社にペルソナのメンバーが低い点数をつけている」ときです。それは問題です。ペルソナのメンバーが心地よいと思うような環境設計をすべきです。もしこれまでペルソナ設計をしていないのであれば、一定の退職者がでるのは仕方がないかと思います。今すぐにどのような人材を採用するかを決めましょう。議論はそれからです。
6. 機会を与える
社員にはどんどん機会を与えましょう。もちろん社員自身が業務を全うすることを前提として、新たな役割/機会を与えることが重要です。業務の種類にかかわらず、どこかでルーティン化してしまい、やりがいを感じなくなります。脳に刺激を与え続けないとボケてしまうように、社員にも新しい刺激を与える必要があります。そのロジックでいうとジョブローテーションは良い施策と言えるかもしれません（社員に専門性は身につくかは別として）。
7. 賞賛を与える
これは僕個人的にも課題を感じているのですが、賞賛についてです。もちろん不要な賞賛は無いほうが良いかもしれませんが、世の中のマネージャー以上は「褒めること」が苦手な方も多いのではないでしょうか？理由は、基準値が高いからかなと。「自分はこんなに頑張ってここまできたんだぞ」「もっとできるんじゃないか？」と思うことも多いかもしれませんが、メンバーも自分自身できる限りの努力をして頑張っているケースが多いです。素直に賞賛をしないと、やる気も削がれてしまうでしょう。僕は最近、メンバーに対して週に3回は賞賛をしようと決めています。そうなると自然とメンバーの良い部分を見つけることになりますし、賞賛を受けることは、こちらの想像以上に嬉しいようです。
8. 成果を上げることを前提に自由を与える
メンバーに活き活き働いてもらうことができれば離職も減ります。ただ、自由を与えることだけが「正」なわけではありません。
自由を与えて業務パフォーマンスが落ち、信頼感が欠如してしまっては本末転倒です。そうではなく、成果を上げることを前提に自由を与えることがお勧めです。今回のコロナの件もそうです。コロナがありリモート勤務が増えたかと思います。リモートの業務時間中は常にビデオでの監視下にあったり、数時間に1度のタイミングで上司に業務報告をしなくてはならない企業様もあったかと思います。このやり方自体は否定しません。ただ、成果を上げていれば自由で良いのではないでしょうか？きちんとお客様に貢献している、決められた業務を120％で対応できているのであれば、マイクロマネージメントをする必要はありません。無戦略な遊牧は良くないですが、立派なメンバーを解放することは良いことだと思っています。
いかがでしたでしょうか？
今回においては下にいけばいくほど具体な話。上に書いてある内容を抑えていないと、糠に釘を打つ施策になってしまうので注意が必要ですよね。大抵の企業様は「20名の壁」に衝突します。20名になってきた頃に上記1,2,3あたりが足りていないことに気づき設計し、採用をし直しているタイミングで離職が止まる、ということはよくありますね。
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