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目に見えない課題に向き合うには、どうすればよいのか?

前回の記事では、ビジネス上や組織運営上の課題について、見えるものだけに囚われることなく、多次元的に捉えていくためのモノの見方をするためには、どのようにすればよいかについてお話ししました。

今回の記事では、改善・イノベーションの実践プロセスについて、お話します。

改善・イノベーションの実践プロセス

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改善・イノベーションについても、ヴィジョン策定や戦略ストーリー創出のプロセスと同様に、3+1意識モデル上の全ての意識を駆使した高度な知識創造プロセスです。上図の3+1意識モデル上に記載されている番号は、該当するプロセスにおいて、番号のついている意識を活性化させていくことを示しています。

前回の記事で、多次元的なモノの見方についてお話ししました。この6つのプロセスを、多次元的なモノの見方に沿って表現すると以下の図のようになります。(この図の縦軸について詳しく知りたい方は前回の記事をお読みください)

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見えている課題は「氷山の一部」であり、見えているものだけではなく、見えていないものの全体を捉えていくことの重要性を示すとともに、6つの改善・イノベーションプロセスを、氷山を深堀していくメタファーとして表現しています。

この全体像をご覧いただくとわかる通り、改善・イノベーションプロセスは、②〜④の現象を的確に認識していく所に重きがあります。⑤〜⑥の改善策を立案して実践していくところももちろん大事なのですが、こちらについてはヴィジョン策定や戦略ストーリー創出に近い面もあります。

そのような全体像になっている背景としては、人は見えているものに、囚われてやすいということであり、改善・イノベーションを本来の目的に沿って実践していくためには、見えていないことがあるかもしれないという自覚を常に持ちながら、多次元的に現象を捉えていくことが重要であることを示しています。

改善・イノベーションの範囲を意図的に決める

それでは、改善・イノベーションのプロセスを一つずつ見ていきましょう。

①目的・進め方の直感と決断
目的・進め方(ストーリー)を直感した上で、現実の制約を踏まえた目的と効果的・効率的な進め方を決断する

最初のプロセスは、そもそも目的に立ち戻った上で、どの範囲の改善やイノベーションを意図するかを決めるということです。

みなさんが、今課題に思われていることはどのようなことになりますか?

アサインされた仕事の進捗、四半期目標の達成状況、職場内の人間関係やコミュニケーション、会社全体の業績、業界の構造、国のあり方、地球全体の健全性について、などいろいろなレベルの課題があり得ます。

どの課題であればいいとか、どの課題だとダメという話ではありません。どのような課題であっても、本人にとって解決したいとう願いをもつものですから、どの課題も大切なものになります。

自分が課題だなと感じていることの前提として、意識的に、あるいは、無意識的に課題設定する範囲を決めていることに注意する必要があります。

例えば、自分の仕事の進捗がよくないことを課題として感じるという前提には、「自分の仕事」という課題設定の範囲を決めています。そのときに、「国のあり方」という範囲の課題設定はしていないことが多いでしょう。

繰返しになりますが、それがいい・悪いという話ではありません。それが、本来の目的やありたい姿に対して、意図的に設定されていることが大切と思います。

ですから、改善・イノベーションを実践するにあたっては、「どの範囲において」ということを自覚的に問い、選択することが必要になります。

改善・イノベーションの違いは、どこまで深堀するかの違い

そして「どの範囲において」の選択には、「深さ」の選択と、「領域」の選択の2つがあります。

まずは、「深さ」の選択についてお話します。以前の記事で、改善とイノベーションは、「意図した変化を起こしていくこと」という観点では同じであり、「どのレベルまで深堀りして、変化を起こしていくか」が違うだけであるということをお伝えしました。

その内容を示したのが次の図です。

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目に見えている現象の次元を主として、原因分析をして課題解決していくような、いわゆる問題解決を「分析的問題解決」と呼んでいます。普段の仕事においても、よく使われている思考プロセスと思います。この分析的問題解決においても、原因分析においては目に見えない要因を扱うことになりますが、システム的問題解決と異なり、「複雑なものを分けていくことによって解決する」という前提を持っています。

構造・背景の次元を主として、システム的な問題解決をしていくことを「システム的問題解決」と呼んでいます。問題を生み出す要因を洗い出しながらも、その個々の要因というよりは、全体の構造に注目をすることで、問題を生み出す構造に自覚的になり、その構造を変えていくことを意図します。システム的問題解決においても、その構造を生み出すメンタルモデルまで言及することもありますが、多くの場合は構造そのものに注目することが多いように思います。

メンタルモデルの次元を主として、変えていくことを「変革」と名付けました。メンタルモデルというのは、自分を含めた人々が当たり前のこととして捉えている常識や慣習のようなものが含まれますから、この次元で変化が起こることは、「変革」というレベルのものになることが多いと思います。

使命や主体的真理の次元を主として、変えていくことを「イノベーション」と名付けました。イノベーションというのは、「多くの人の常識や慣習を覆すような新規性とインパクトをもつ変化」と言えると思います。このように多くの人の常識や慣習を覆すような変化の原動力となるのは、使命や主体的真理レベルのものと思います。使命や主体的真理からくる内なるエネルギーがあるからこそ、多くの人の常識を自分の常識とせず、その考え方の違いからくる摩擦に負けることなく、イノベーションを起こすことができるのだと思います。

この4つの「意図的に変えていくこと」のうち、図の上側に近いものを「改善」と呼び、下側に近いものを「イノベーション」と呼ぶことができると思います。

このように捉えることで、改善とイノベーションは、「意図した変化を起こしていくこと」という観点では同じであり、「どのレベルまで深堀りして、変化を起こしていくか」が違うだけである、ということをご理解頂けたのではないでしょうか。

どの領域の課題を扱うか

次に「領域」についての選択のお話します。一言で領域といっても、関わる人の多さの軸、時間軸、課題の種類の軸があります。

関わる人の多さの軸というのは、自分だけの課題か、上司や部下との関係における課題か、自分が所属するチームにおける課題かという具合に、関わる人をどの範囲に設定するかという話です。自分→特定の周囲の人(上司や部下)→チーム→部署→事業部→会社→業界→国→世界、という具合に、関わる人の範囲を広げていくことも、逆に、狭めていくことも可能です。

時間軸というのは、どのくらいの時間の長さを想定した課題を設定するかという話です。例えば、10年という単位の時間を設定すると、明日締め切りの仕事についての課題をとりあげることはなくなるでしょう。逆に数ヶ月という時間設定で、業界に関わる課題を解決するというのは至難の業かもしれません。

課題の種類というのは、次の図にあるようなジブン・コト・ヒトに関する様々な矛盾の全体を俯瞰した上で、どの範囲に注目するかという話になります。

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人の関わりの多さ、時間、課題の種類という話を個別にしましたが、これらの軸はお互いに独立しているのではなく、深く関わっていることが多いです。例えば、業界レベルの課題を扱うときには、時間軸は必然と長くならざるを得ないでしょう。

また、これらの領域を選択するという話と、一つ目にお話しした「深さ」を選択するという話も独立している話ではなく、お互いに深く関わっています。例えば、コト領域の課題を扱おうとしたときに、その課題を深堀していくと、ジブン領域のメンタルモデルの課題を扱う必要がでてくるという具合です。

改善・イノベーションプロセスの最初のプロセスにおいては、これらの相互の関わりについて詳細に分析しようとする必要はありません。ただ、このような関連についても直感的に捉えながら、改善・イノベーションをしていく範囲を決定していくことが必要となります。

今回の記事では、改善・イノベーションのプロセスの全体像をお伝えするとともに、その最初のプロセスとなる「①目的・進め方の直感と決断」についてお話ししました。

本日の問いとなります。(よろしければ、コメントにご意見ください)

・あなたが最近、課題と感じたことはどのようなことですか?その課題感の前提として、どのような範囲(深さ、領域)の課題設定をしているでしょうか? (以下の例を参考にしてください)

課題の例:上司とのコミュニケーションがうまくいかない

上記の例における前提となる課題設定の範囲:
・深さ:目に見える現象のレベル
・領域:自分と上司という二人の関係性、数ヶ月単位、ジブン・ヒト領域

・上記の前提としている課題設定の範囲を、意図的に少し広げてみたり、狭めてみたりすると、どのような課題が新しく思い浮かびますか?(以下の例を参考にしてください)

上記の例における課題設定範囲を変えてみる

深さを、背景・構造レベルまで深めてみると...
→(例)自分の仕事に対して上司から認められたい、褒められたいという思いがある一方で、上司は、その仕事の結果を前提として、すぐに次の課題について話をしたがるという構造によって、コミュニケーションのすれ違いがおこる

領域を、チームにまで広げてみると...
→(例)チーム全体として、お互いに感謝をしたり、お互いを認めたりするという雰囲気がない

How can we face the challenges we cannot see?

In my previous article, I talked about how to look at things in a way that allows us to take a multidimensional view of business and organizational management issues, rather than being confined to what we can see.

In this article, I will talk about the process of implementing improvement and innovation.

Process of implementing improvement and innovation

Improvement and innovation are advanced knowledge creation processes that utilize all the consciousnesses on the 3+1 Consciousness Model, as well as the vision and strategy story creation processes. The numbers on the 3+1 Consciousness Model in the above figure indicate the activation of the numbered consciousness in the corresponding process.

In the previous article, I talked about the multidimensional view of things. The following figure shows the six processes along the multidimensional view of things. (If you want to know more about the vertical axis of this diagram, please read the previous article.)

The visible issues are only part of the iceberg, and the six improvement and innovation processes are expressed as a metaphor for digging deeper into the iceberg, as well as showing the importance of capturing not only what is visible, but also the whole of what is not visible.

As you can see from this overview, the improvement and innovation process is focused on accurately recognizing the phenomena in (2) through (4). Of course, it is also important to plan and implement improvement measures (5) to (6), which are similar to vision setting and strategy story creation.

The background to such an overall picture is that people tend to get caught up in what they can see, and in order to implement improvements and innovations in accordance with the true purpose of the project, it is important to always be aware that there may be things that we cannot see, and to perceive phenomena from multiple dimensions.

Intentionally determine the scope of improvement and innovation

Now let's look at the process of improvement and innovation one by one.

(1) Intuition and decision on purpose
After intuiting the purpose and how to proceed (story), make a decision on the purpose and how to proceed effectively and efficiently based on real-world constraints.

The first process is to go back to the true purpose and then decide what are the scope of improvements and innovations that we intend to make.

What are some of the issues that you are currently facing?

There can be issues on many levels, such as the progress of assigned tasks, the achievement of quarterly goals, relationships and communication within the workplace, the overall performance of the company, the structure of the industry, the state of the country, and the overall health of the planet.

We are not talking about which issues are good and which issues are bad. Every issue is important because every issue is something that one wishes to solve.

It is important to note that the premise of what we perceive to be a challenge is that we consciously or unconsciously determine the scope of the challenge we are setting.

For example, in the assumption that we feel that the lack of progress in our own work is an issue, we have set the scope of issue setting as "our own work". At that time, we may not have set the scope of the issue as "the state of the nation".

Again, I'm not talking about good or bad. I think it is important that it is intentionally set in relation to the true purpose and ideal state.

Therefore, when implementing improvement and innovation, it is necessary to consciously ask and choose "in what scope".

The difference between improvement and innovation is how deep we go

And there are two kinds of choices for "in which range": "depth" and "domain".

First, let's talk about the choice of "depth". In a previous article, I told you that improvement and innovation are the same in terms of "making the intended change", and the only difference is "what level of depth to go into and make the change".

The following figure shows this.

The so-called problem solving that mainly focuses on the dimensions of the visible phenomena and solves problems by analyzing the causes is called "Analytical Problem Solving". I think this is a thinking process that is often used in our daily work. Unlike systemic problem solving, analytical problem solving is based on the premise of "solving a complex problem by dividing it into separate parts," although it also deals with invisible factors in cause analysis.

We use the term "systemic problem solving" to refer to the systemic approach to problem solving, mainly in the dimensions of structure and background. While identifying the factors that create problems, by focusing on the overall structure rather than the individual factors, the intention is to become more aware of the structure that creates problems and to change that structure. In systemic problem solving, we sometimes refer to the mental model that creates the structure, but in most cases, I think we focus on the structure itself.

I named "transformation" as changing the mental model dimension primarily. Since mental models include things like common sense and conventions that people, including myself, take for granted, I think that changes in this dimension often result in big changes at the level of "transformation."

I named "innovation" as a way to change the dimensions of mission and subjective truth primarily. I believe that innovation can be described as "change that has novelty and impact that overturns the common sense and customs of many people. I believe that the driving force behind such changes that overturn the common sense and customs of many people is the level of mission and subjective truth. It is because of the inner energy that comes from mission and subjective truth that we are able to innovate without accepting the common sense of many people as our own, and without being defeated by the friction caused by differences in ways of thinking.

Of these four "intentional changes," I think we can call the ones closer to the upper side of the figure "improvements" and the ones closer to the lower side "innovations.

By looking at it this way, I think we can understand that improvement and innovation are the same in terms of "making an intended change," with the only difference being "the level of depth to which the change is made.

Which issues to address?

Next, let's talk about the choice of "domains". Even if we say "domain" in one word, there are different perspectives in terms of the number of people involved, in terms of time, and in terms of the types of issues.

The perspective of the number of people involved is about the range of people involved, whether it is just oneself, the relationship with one's superiors and subordinates, or the team to which one belongs. It is possible to broaden or narrow the range of people involved, such as oneself -> specific people (bosses and subordinates) -> team -> department -> business unit -> company -> industry -> country -> world.

In terms of time, we are talking about the length of time for which we set the issues. For example, if we set a time frame of 10 years, we will not be able to address issues related to work that is due tomorrow. On the other hand, if we set a time frame of a few months, it may be very difficult to solve an issue related to the industry.

The type of issue is a matter of what range to focus on, based on the overall view of the various contradictions related to self management, business management, and people management as shown in the following figure.

We talked separately about the amount of human involvement, time, and types of issues, but these perspectives are not independent of each other, but are often deeply related. For example, when dealing with industry-level issues, the time axis will inevitably have to be longer.

Also, choosing these domains and choosing depth, which I mentioned earlier, are not independent of each other, but deeply related to each other. For example, if we want to deal with issues in the business management domain, we need to deal with issues in the self management domain's mental model when we dig deeper into the issues.

In the initial process of improvement/innovation process, it is not necessary to try to analyze these interrelationships in detail. However, it is necessary to intuitively grasp these relationships while determining the scope of the improvement and innovation process.

In this article, I shared the overall picture of the improvement and innovation process and talked about the first process, "(1) Intuition and decision on purpose."

Here are the quests of the day. (If you'd like, please share your thoughts in the comments.)

・What are some of the things you have recently perceived as issues? What is the scope (depth, domain) of the issues you have set as a premise? (Please refer to the following examples.)

Example of an issue: Difficulty in communicating with your boss

In the above example, the assumed scope of the issue setting is as follows
Depth: The level of visible phenomena
Domain: Relationship between you and your boss, in months, in self management and people management

・What new issues come to mind when you intentionally broaden or narrow the scope of the above assumptions? (Please refer to the following examples.)

Change the scope of the issue in the above example

Deepening the depth to the background/structure level...
→(Example) While you want to be recognized and praised by your boss for your work, your boss wants to immediately talk about the next task based on the results of that work, which leads to miscommunication.

Expanding the domain to teams...
→(Example) The team as a whole lacks an atmosphere of mutual appreciation and recognition.

Bunshiro Ochiai




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