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大手ブランドのD2C化──『D2C』#20

コロナ禍による緊急事態宣言下において、都市部の書店の大半は自粛を余儀なくされています。そんな最中で、出版社としてできることを検討した結果、近刊の本文を特別無料公開していきます。(随時更新予定)
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5章 D2Cを立ち上げる(スタートアップ・大手ブランド・大手小売) (3/4)

 これまで D2C スタートアップやそのエコシステムについて触れてきた。 ここからは、大手ブランドの D2C 化について解説していく。

小売の「ミレニアル世代化」をどう進めるか

 先述の通り、D2C は「小売のミレニアル世代化」とも言われる。

 出版、文具、家具などまだまだ多くの業界で、ミレニアル世代化されずに
古びた前近代的なビジネスモデルを連綿と続けているところは多い。

 ここで言うミレニアル世代化とは、

- デジタルネイティブのコミュニケーション、UXが実現されている
- ヒエラルキー型の「縦」ではなく、ネットワーク型・コミュニティ型
  の「横」でブランドと顧客の関係性が築かれている
- 世界観を中心とした訴求ができている

 ということだ。

 こうした変化を起こしながら、新しい顧客に対して受け入れられ続けるブ ランドである必要がある。さもなければ、Casper の登場が破産の大きなき っかけとなったMattress Firmのようになってしまうだろう。

 デジタルと距離の遠かった業界も、今後はものすごいスピードでデジタル に呑み込まれていく。今後、その変化に対応していくには顧客体験(表側)、 システムやオペレーション(裏側)のどちらも変革していく必要がある。

 既存の業界大手が D2C 化するにあたってのハードルはたくさんあるが、 ハウツーの前に、そもそも何を目的としてビジネスをしているのか、という マインドセットそのものを変えていかなければならないだろう。

マインドセットの変革

 大手ブランドが自らのビジネスを D2C 化するには、まず自分たちはメー カーではなく、テック企業でありメディア企業である(あるいは、そうなら なくてはならない)と認識することが重要だ。

 第 1 章でも触れた通り D2C ブランドを人格になぞらえると「カルチャー 誌の編集者兼エンジニア」とも言える。高度なデータ分析を行うと同時に、 世界観を語るストーリーテラーでもある。

 もちろん、実際にモノを作る以上、クラフトマンシップも引き続き重要に なるのは間違いない。しかし、モノのよさだけでは、顧客にその価値はもは や知覚されない。既存の大手ブランドはものづくりや物流には長けているだ ろうが、エンジニアリング、ストーリーテリングの 2 つの能力や人材を強化 していく必要があるだろう。

エンジニアリングの重視

 テック企業であるということはエンジニアリングを重視するということ だ。商品開発、マーケティング、出店戦略やプライシングなど、D2C ビジ ネスのあらゆるプロセスにエンジニアが入り込み、重要なビジネス上の意思 決定をサポートする。

 1 人ひとりの顧客と長期にわたる関係を構築していると、 

「何回 Web サイトを訪れたか」
「その頻度は?」
「購入したものとその日付は?」
「これまでの合計購入金額は?」

 など多くのデータが手に入る。

 D2C のマーケティングでは、「パフォーマンス・マーケティング」という 手法が一般的だ。

 顧客獲得を目標に据えつつ、インプレッションやクリック数、インストー ル数などの指標を見ながら、膨大な数のパターンから、適切な検索キーワー ドのリスティングや SNS 広告の投稿内容や時間帯、場所などをチューニン グしていく。

 これらの動作を行う組織をマネジメントチームの直轄下に置き、データ、 エンジニアリング駆動型のビジネスオペレーションを構築する。そうするこ とで初めて、デジタル空間も含めた広義の「おもてなし」を実現することが できるだろう。

ストーリーテリングの管理

 D2C ブランドは、コンテンツディレクターのような職種を設けることも 多い。コンテンツディレクターとは、ブランドの世界観やストーリーの責任 者だ。ブランドの声としてどのようなトーンとマナーでメッセージを発して いくかの指針づくりとストーリーテリングを担う。

 自分たちのブランドが、チアリーダーのようなキャラクターなのか、マッ
チョなインストラクターのようなキャラクターなのか、あるいは落ち着いた
家庭教師のようなキャラクターなのかで、顧客向けに発するメッセージは変
わってくる。ブランドの見え方、そしてユーザーコミュニティの形成と管理
までコンテンツディレクターは一貫して責任を持つ。

 消費者ブランドとして最低限必要な、製造、生産管理、在庫管理、カスタ
マーサポートなどの機能はもちろん引き続きしっかりと運用しなければなら
ない。しかし、先述した「カルチャー誌の編集者兼エンジニア」のようなマ
インドセットを獲得し、ビジネスを運用するには、こうしたエンジニアリン
グとストーリーテリング機能を組織の中心に据える必要がある。それができれば、次に考慮が必要なのはビジネスモデルそのものの再検討だ。

ビジネスモデルの再構築

 伝統的なブランドは、毎月の店舗売上を集計するというボリューム積算型
のビジネスをしていた。

 たとえば、経済メディアや金融機関のアナリストが小売業の業績を評価す る際には、既存店売上高の前年度比較などを重要な指標にする。しかし D2Cでは、新規顧客獲得数やARPU(Average Revenue Per Userの略。い ち顧客あたりの売上)、チャーンレート(離脱率)、LTV など、これまでブラ ンドの事業パフォーマンスの評価では使用されなかった指標が重要になって くる。特に、これまで紹介してきたDoller Shave ClubやHarry’s、Himsの ようなサブスクリプションビジネスは、上記のような指標を重視し事業パフォーマンスを管理してきた。

 D2C ブランド化するということは、売上や粗利のような足し算、引き算 の世界から、割り算や確率のような高度な計算が必要になるということだ。

 すでに何度か出てきているが、LTV とは直訳すると顧客生涯価値。1 人の 顧客が、ある企業と取引を始めてからやめるまでの間(顧客ライフサイク
ル)にもたらした売上の累計金額のことを指す。

 LTV の計算式は多数あるが、ここではベーシックなものだけ紹介しよう。

CASE 1:化粧品のサブスクリプション
-  月額(ARPU):5,000円
-  顧客ライフサイクル:5 ヶ月 - LTV = 5,000 × 5 = 25,000円
CASE 2:スニーカーブランド
-  商品単価:12,000円
-  平均購入回数 2.5回 - LTV=12,000 × 2.5 = 30,000円

 顧客と良好な関係を築くほどに、ロイヤリティは高まる。ロイヤリティが 高ければ高いほど、ライフサイクルは長くなり、また、購入金額が大きくな るため LTV も高くなる。デジタルによって顧客接点が長期化する中、LTV は売上高と同じように重要な指標となる。

 また、LTV をより精緻に算出するには、顧客を獲得・維持するためにかけ た費用との関係で考える必要がある。先のCASE 1の例で言うと、LTVは 25,000 円。たとえば、300 万円の広告費をかけて 100 名の新規顧客を獲得した場合を考えてみよう。

広告費:3,000,000 円
獲得顧客数:100
1人当たりの顧客獲得コスト(Cost per Acquisition:CPA):30,000円

 となる。このとき、

LTV 25,000 < CPA 30,000

 で 5,000 円の赤字となり、ビジネス的には成立していない。この不等式を 逆転させるには、LTV を大きくするか、CPA を小さくするしかない。

 LTV を再度分解すると、「月額 5,000 円×顧客ライフサイクル 5 ヶ月」と なる。LTV を大きくするには月額の金額を上げるか、顧客ライフサイクルを 長期化するしかない。なお、顧客ライフサイクルを長期化するには、チャー ンレートを下げる必要がある。毎月 20%のユーザーが離脱するサービスと 5%のユーザーが離脱するサービスでは収益率はまったく異なる。

 また、広告費も、口コミが起きる仕掛けを作るなどし、なるべく実費がかからないようにすることができれば CPA を下げることができる。

まとめると、LTV を最大化もしくは回収期間を最低限にするためには、以
下の 4 点を意識する必要がある。

-平均購買単価を上げる
-購買頻度を上げる
-継続期間を長くする(加えてチャーンレートを下げる)
-新規顧客獲得コストを最小化する

 もちろん、扱う製品やマーケット環境によって取り扱う変数が大きく異な
るため、上記のような単純化したモデルではすべてをカバーできない。しか
し、これまでのメーカー的な事業管理だけではなくソフトウェア企業的な事
業管理も必要になるという点は抑えておいた方がいいだろう。

人事評価の設計

 これまでの伝統的な小売店ではセールスパーソンごとに売上目標があり、 その達成度合いに対してインセンティブを付与してきた。しかし、これから の売上は、自社 EC サイトや旅行先の店舗など、長いカスタマージャーニー の中で散発的に発生していくものになり、セールスパーソンや店舗に売上を ひもづける方法はそぐわなくなってくるだろう。

 デジタルチームとリアル店舗でどうシームレスな顧客体験を実現し、1 人 ひとりの LTV をどう最大化していくか、という観点で成果も測る必要がある。

製品開発 / 改善プロセスのオープン化

 Glossierはオンラインのカスタマーサポートを「Online Editor」と呼び、 リアル店舗のスタッフを「Offline Editor」と呼んでいる。彼女たちは、苦 情処理やトラブル対応を行うただのカスタマーサポートではない。顧客からの問い合わせに対し、フレンドリーに接し、一緒に解決策を考える。また、 単に受動的に顧客からの問い合わせに対応するだけでなく、新しい商品開発 のアイディア出しやブレインストーミングにも参加する。

 彼女たちには、特殊なスキルや経験が必要なわけではない。ただ、自身が Glossier の顧客であり同時に熱烈なファンであることが重要だ。彼女らを 「Editor」と呼ぶのは、創業者や経営陣など一部の人がその世界観を作って いくのではなく、従業員個々人がブランド全体の世界観の編集者だと考える
Glossier の姿勢の表れだろう。

 Glossier に限らず、多くの D2C ブランドは、Slack や SNS 上、あるいは店 頭で、顧客から直接フィードバックを集めながら接客を行う。

 日本国内でも、顧客の声を集めて商品化した無印良品の「IDEA PARK」 は、かつてユニークな取り組みとして取り上げられることが多かった。しか し、顧客とのダイレクトな対話を商品開発に活かすのは、現在の D2C ブラ ンドにとっては「基本動作」だ。

 D2C 化するということは、顧客の声を恐れずに聞き、対話をし、さらに フィードバックをもらうことを恐れないということだ。もちろん製品開発だ けでなく、配送やオーダー、決済などユーザー体験に関わる部分でも、顧客 とのやりとりの中で改善を繰り返していく。

世界有数のブランド、Nike の D2C 化計画

 以上の前提を踏まえて、具体例を 1 つ見てみよう。

 既存ブランドの D2C 化を実践する代表格が Nike だ。Nike は、2017 年半 ばにTriple Double Strategy(2X)という成長戦略を発表。「イノベーショ ンのリズムと影響力」「市場へのスピード」「顧客との直接的なつながり」を 2 倍にすることにコミットしている。ここで挙げた 3 つ目の「顧客との直接 的なつながり」は D2C の戦略そのものだ。

 世界最大のスポーツウェアブランドで、世界トップクラスのブランド価値 を持つと言われる同社が D2C 化に舵を切るのは、伝統的な大手ブランドで さえ D2C 化が必要とされていること、そしてそれが実行可能であることの 証左であろう。

 Nike が自身の D2C 化に向けて行っているのは、以下のような施策だ。

1.デジタルを中心とした組織の新設・改変
2.複数のデジタル系企業の買収
3.デジタルツールを通じた顧客データの収集
4.販売チャネルを整理し、直販へ随時切り替え

 NikeはD2Cを含むデジタル施策Nike Directの2018年第4四半期の売上が約 1.2 兆円(前年同期比 13% 増)となった。

 D2C と区分できる顧客への直接販売の比率は 31%。2010 年以降、着実に その比率を増やしており、2017 年からの 2 年間では 28%(約 2,600 億円) 増加している。この数字は、2017 年からの Nike 全体の売上成長の約半分 を、D2C ビジネスの成長が占めているとも言える。

 また、D2C 化への足場となる新しいストアコンセプトの立ち上げや、 データ分析を中心に、2019 年期は合計 1,000 億円程度のデジタル投資を行 っている。NikeはConsumer Direct Offense戦略を2017年に発表し、 D2C の売上を 2020 年には約 1.6 兆円にすることを目標としている。

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 Nike は、いったいどのように D2C 化へのトランスフォーメーションを行 ったのだろうか。

組織変革

 Triple Double Strategy(2X)では、D2C化への取り組みに向けて、 Chief Digital Officer(デジタル戦略最高責任者)が率いる“Nike Direct”と いう組織が新設されている。Nike.com や Nike のモバイルアプリなどの先 行するデジタル施策に加え、そうしたデジタルアプリケーションや施策をどうリアル店舗とシームレスに統合するかなど、広範なテーマをカバーする組 織となっている。

買収

 Nike は自ら D2C を含むデジタル施策を推し進めつつ、買収も行いながら スキルや経験を獲得している。

 2019年5月、Nike Plusというスマートフォンアプリ内に、足のサイズ計 測ができる“Nike Fit”という機能が追加された。顧客はスマートフォンのカメラで自分の足をスキャンすれば、その情報がアプリ内に保存され、サイズ に合った商品が薦められる。

 この機能は、2018 年 3 月に買収した 3D スキャン技術を持つ会社 Invertex の技術を使用して作られたものだ。秀逸なのは、サイズ計測をデジタル内に 閉じた機能にするのではなく、店頭での体験にもつなげている点だ。このア プリを使う顧客が店舗を訪れた際は、データをもとに試着するアイテムを選 んだり、試着の事前予約ができる。なお、同4月にはデータ分析会社 Zodiacも買収され、Nike Directのデジタルチームに統合されている。

チャネル改革

 Nike は D2C 化の一環として、販売チャネルの大改革も行っている。

 全世界で 30,000 という膨大な数の流通パートナーから、ブランドの世界 観を忠実に再現し、ベストプラクティスの顧客体験を提供できる 40 のパー トナーを厳選。2023 年に直営店とこのパートナー 40 社経由の売上を北米地 域全体の 8 割程度に引き上げるのが現在の Nike の目標だ。独立した販売ス ペースを持てること、専用のトレーニングを受けた販売員による接客ができ ることなどの基準を満たした企業だけが、パートナーになることができる。

 加えて、Nike はデジタルやテクノロジーを前面に押し出した直営店の展 開も進めている。2018年、ロサンゼルスに“Nike Live”をオープン。店舗周 辺エリアの購買データに応じて、店頭の品ぞろえをライブで変えていく小型 ストアだ。Nike 公式アプリや EC サイトを利用している地元の NikePlus 会員が、利便性を最大限享受できるように設計されている。

 数多くの世界的ブランドが旗艦店を置くニューヨークの五番街にできた新 しい旗艦店「House of Innovation 000」は、68,000平方フィートの広さを 誇る 6 階建ての店舗。アプリを使いながら買い物をする前提で設計され、支 払いや、試着室への商品の手配、スタイリストのスケジュール予約などをア プリ上で行うことが可能となっている。また、事前に予約しておくと店舗側 でサイズの合ったアイテムを準備してもらうこともでき、オンラインデータ とリアル店舗での体験がシームレスに統合されている。

 店頭では、バーコードをスキャンすると、レジの行列に並ぶことなく、そ のままアプリで購入することができる。Nike Directのトップである、ハイ ジ・オニールは、「デジタルオペレーティングモデルを小売に適用すること で、ビジネスの管理方法が変わった」と明言している。

アプリへの移行

 Nikeはスマートフォンアプリケーションの「Nike Plus App」の改善を 続け、ユーザー数を着実に増やしている。現在、2 億人弱ものユーザーがい るという。また、キュレーション型のスニーカー専用アプリ「Nike SNKRS
(スニーカーズ)」も展開。

 それぞれのスニーカーの誕生秘話、価格や販売店舗などWebサイトでも
展開されているコンテンツに加え、アプリならではの機能として、自分の欲
しいモデルの販売開始の通知や、アプリ内購入も実装されている。

 2018 年 3 月に発売された、世界トップクラスのクリエイター、ヴァージ ル・アブローとコラボレーションしたモデルのオンライン販売はアプリ限定 となるなど、顧客と直接関係を作ることのできるアプリに販売の軸足を徐々 に移してきている。

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 こうした取り組みを通じて、Nike はより深く顧客のことを理解できるだ ろう。そして、その深い理解をベースに Nike はより高い LTV を実現している。前述のロサンゼルスの実験店舗Nike Liveでは、同店に来店経験のある 会員とそうでない会員のその後の購買行動を比較したところ、前者は後者よ りオンラインストアで 30%多く買い物したことがわかっている。

 2018 年度には、Nike の全世界の売上高の約 3 分の 1(29%、つまり 105 億ドル)が、同社のD2C部門であるNike Directによりもたらされたという。

 D2C 化は単なるビジネスモデルの変更だけでは達成することができない。 組織の新設、これまでの取引先との条件変更などタフな交渉を伴うチャネル 変更、アプリ開発、旗艦店を交えたオンラインとのシームレスな体験設計、 買収、人材獲得などの大改革が必要だ。

Nike の取り組みは道半ばであり、成功しているかどうかの判断はまだで きない。ただし、「顧客とのつながり」を戦略の中枢に据え、それに向けた 取り組みを着実に行う姿勢は大いに参考になるだろう。

D2C の職種一覧

 大手ブランドの D2C 化を進めるための参考に、既存の D2C ブランドが具 体的にどのような職種から構成されているのかを見てみよう。

 これまで取り上げたユニコーンとなった D2C ブランドには以下のような 職種が存在する(カッコの中には、実際にその職種の従業員がいる D2C ブランドを挙げている。また、太字は特に重要となる役職だ)。

・データ分析型マーケティング
-Email Marketing Specialist(Warby Parker)
-Performance Marketing(Warby Parker)
-Acquisition Marketing(Away)
-VP, Growth Marketing(Away)
-Director of Digital Marketing(Casper)
-Manager, Acquisition Marketing(Casper)
-Senior Manager, Data Science(Glossier)
・顧客体験
-Customer Experience Advisor(Warby Parker)
-Customer Experience(Away)
-Director of CX(Away)
-Chief Experience Officer(Casper)
-Senior Experiential Designer(Glossier)
-Community Strategy(Glossier)
・コンテンツ・ストーリーテリング
-Content Strategy / Brand Management Director SEO(Away)
-Head of Content(Away,Glossier)
-Copy Director(Casper)
-UX Copywriter(Casper)
・エンジニアリング
-Front End Software Engineer(Warby Parker)
-BI Engineer(Glossier)
-Data Science(Away)
-Head of Data(Glossier)
-Senior Algorithms Engineer(Casper)
・デザイン
-Art Director(Warby Parker)
-Design Strategy Director(Casper)
-Senior Packaging Designer(Glossier)
・顧客インサイト
-Director of Consumer Insights(Casper)
-Design Research and Strategy(Casper)
-UX Researcher(Glossier)
・店舗体験
-Senior Retail Experience Manager(Casper)
・ソーシャルインパクト
-Social Innovation Lead(Warby Parker)
-Social Impact(Glossier)

 このような職種をあまねく取り揃えている企業はまだまだ日本には少ない
はずだ。ただし、そうした職能を持った人が存在しないわけではない。様々
な企業や業種に点在しているのが現状だろう。

 パフォーマンスマーケティングについては、Webやアプリ関連企業などでグロースハックを行っている職種の人が似たようなスキルや経験を持っている。また、雑誌編集やWebメディアなどで言葉やテキストを多く扱ってきたような職種の人はHead of ContentやUX/コピーライターを問題なく担うことができるはずだ。D2C の震源地アメリカでも、5 年ほど前まではこのような職種の経験を持った人は存在しなかった。日本でも今後、上記のようなチームを作っていくことは十分に可能なはずだ。

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はじめに
1章 D2C が生んだパラダイムシフト
2章 「機能」ではなく「世界観」を売る
3章 「他人」ではなく「友人」に売る
4章 D2Cの戦略論
5章 D2Cを立ち上げる(スタートアップ・ 大手ブランド・大手小売)
6章 D2Cの先にあるもの
おわりに


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ソーシャル経済メディアNewsPicksが2019年10月に創刊した、希望を灯すためのレーベル「NewsPicksパブリッシング」です。

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