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「らせん型組織」をどう実行していくか？

前回の「らせん型組織」についての記事はたくさんの人に読んでいただきました。マッキンゼーの論考ということもあり「多国籍企業」の文脈をベースにしてはいるのですが、マネージャーの機能を「日々の業務遂行」と「人材育成」に分けて再定義する、という視点は、多国籍企業に限らず、ひろく様々な組織において検討に値するポイントなのかなと思います。今回は引き続き同じ記事から、「では実際にらせん型組織をどうやって現場に導入していくのか？」という点に触れた部分を訳してみたいと思います。前回は抽象的

「いい人」なだけでは難しい、リーダーとして本当に必要なもの

ビジネスにおいても、リーダーは誠実で「いい人」であることが求められる時代になってきていて、軍隊型のマネジメントが社会的に許容されなくなってきてるのは良い流れと思っています。私の経験からも、軍隊型は短期で成果を出す上では最適な場合があるけれど、そのやり方を中長期で長続きさせるのは難しく、どこかで破綻しがちなので。一方で、リーダーには反対を押し切ってでも強引に何かを進める強さも必須となります。なので、両者のバランスをどう取るか、というのが重要な論点になってきているように感じて

マッキンゼーが提唱する「らせん型組織」とはなにか？

マッキンゼーの論考「The helix organization らせん型組織」が興味深い内容なので訳していきたいと思います。　本論では、まず世界の大手企業のCEOが、事業構造の変化の激しい今のビジネス環境に対応した組織モデルを模索していることが述べられます。そして、この解決策としてマッキンゼーは「らせん型組織」を提示しています。ではその冒頭の部分を訳してみましょう。（始）------------------------- 我々が提唱する「らせん型」の組織はまっ

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2019年11月の記事一覧

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マッキンゼーが提唱する「らせん型組織」とはなにか？