中土井 僚(なかどい りょう)

オーセンティックワークス株式会社代表取締役「心の声を聴く知恵が当たり前になる社会にする」をモットーとしてリーダーシップ開発、組織開発に20年以上携わり、U理論、成人発達理論に関する啓もう・実践活動をやっています。https://www.authentic-a.com/

中土井 僚(なかどい りょう)

オーセンティックワークス株式会社代表取締役「心の声を聴く知恵が当たり前になる社会にする」をモットーとしてリーダーシップ開発、組織開発に20年以上携わり、U理論、成人発達理論に関する啓もう・実践活動をやっています。https://www.authentic-a.com/

    最近の記事

    視座向上に欠かせない視点とは?

    今月初めのnoteでは、責任者、当事者意識、自分ごと化の違いについてご紹介しました。 同様に、以前から変わらずご相談の中で多いお悩みの一つが「部下の視座の低さ」に関するものです。 例えば、以下のような声を経営者の方からよく耳にします。 「会社全体で起きていることを自分事化していない」 「言われたことに対して真面目に取り組むものの、3年後、5年後を見据えた活動ができていない」 「自部署のことしか見えておらず、会社全体を俯瞰して経営視点で物事を捉えられていない」 「何ができるか

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      • 自分自身の『弱み』との向き合い方

        11月1週目のnote「責任感、当事者意識、自分ごと化の違いとは?」は、弊社HPでアクセス数の多いブログ記事からのご紹介でした。 今回も同じく多くの方にお読みいただいている、表題のブログ記事内容からのご紹介です。 このブログ記事を書くに至ったきっかけが、弊社の講座卒業生の方々と共に立ち上げた「発達指向型組織を自社で実現する」ことをテーマにした研究会での活動でストレングスファインダーについての勉強会があったことからでした。 (※こちらの研究会ですが、今月で活動開始から4年5ヵ

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        • 22年経ってようやく気が付いた「問いの限界性」とは?

          私は2000年にコーチングに出会ってから、22年間にわたって対人支援業界に身を置かせていただいてますが、「問いの可能性」には目を向け続けてきたものの、「問いの限界性」に対してはまだまだ洞察が浅かったなと最近、感じております。 より正確には「問いの限界性」というより「問う側と問われる側の構造的限界性」です。 「問う側と問われる側の関係性上の限界」については考えたことがある方もいらっしゃるかと思います。 関係が良くない上司部下関係だったり、遠慮する-されるという関係だったりする

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          • 責任感、当事者意識、自分ごと化の違いとは?

            弊社のホームページでどの内容がよく読まれていたのかを確認していたところ、ブログ記事の「責任感、当事者意識、自分ごと化って何が違う?」がU理論解説のページの次に多いという結果となっていました。 こちらはもう6年近く前のブログ記事なのですが、社会・環境変化の中においてもこのテーマへの関心度合いは以前と変わっていないらしい、というのは非常に興味深く感じますし、実際に現在でも様々な企業のご担当者が話されるキーワードです。 実際に、部下や同僚、もしくは上司に対して 「責任感を強く持っ

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            不確実性の時代におけるプランニング

            『従来のプランニングは何が最も起こりそうかを考えた。 これに対し、不確実性の時代におけるプランニングは、未来を変えるものとしてすでに何が起こったのかを考える。』 ドラッカーのこの格言は、2つの文章の対比に着目することがポイントです。 最初の「従来のプランニングは何が最も起こりそうかを考えた」は、「将来予測が可能なら、計画を立てる上で何が起こるのかを見極めるのが重要だ」と述べています。 一方、不確実性という先行き不透明な状況においては想定外に翻弄されることが前提となります。

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            創造型組織開発アプローチ

            様々な組織の課題についてご相談をいただく中で、よくお伺いする質問があります。 それは、「皆さんの組織では、『創造すること』と『問題を処理すること』のどちらに、どれくらいの時間を割いていらっしゃいますか?」というものです。 『学習する組織』の提唱者ピーター・センゲ博士は、「『問題を処理すること』というのは、『望んでいないこと』を取り除こうとすることであるのに対して、『創造すること』というのは、『本当に大切にしていること』を存在させようとすることである」とその違いについて言及さ

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            部下のモチベーションを高める上司の関わり方とは?

            リモートワーク環境への変化で「ちょっとした雑談」「声がけ」がやりくくなっている状況になっていることから、1on1をより積極的に行っている職場も増えているのではないでしょうか。 そうした中で、上司の方が「部下との1on1をずっと続けているのはいいが、だんだん話題が切れてしまって何を話せばいいかわからなくなってきた」といったお悩みごとを抱えていらっしゃったり、逆に部下の方が「業務の進捗を聞かれるだけで、上司と1on1をする必要性を感じない」といった腑に落ちない感覚を覚えていらっ

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            弱さを見せ合える組織をつくる

            「一皮むける」と言われるような成長が発生するときには、誰にとっても 「チャレンジ」と「サポート」があります。 それを偶然の産物とせず、意図的に生み出される状態にできるかどうかが組織全体の適応力に影響を与えます。 「チャレンジ」と「サポート」を意図的に生み出すことを可能にし、進化し 続けている組織が生じ始めています。 発達指向型組織と呼ばれるそれらの企業においては、「ホーム」「エッジ」 「グルーヴ」を三本足の椅子の柱として相互に高め合えるように運営されて います。 この三本

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            「強みにフォーカスすべきか、弱点を克服すべきか」というお題の誤り

            人材活用の永遠のテーマの一つとなっているのが、「強みにフォーカスすべ きか、弱点を克服すべきか」というお題ではないでしょうか。 しかし、多くの決着のつかない議論にみられるものと同様に、実際にはこの テーマは「そもそもお題がおかしい」と言えます。 なぜなら、「弱点を克服する上で、人は既存の強みを稼働させている」、 もっといえば「ほとんどの場合、人は既存の強みしか元々稼働していない」 からです。 何らかの事故後、弱った足腰のリハビリのために、腕の力を頼って手すりを たどるよ

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            チーム直感力が問われる時代?

            『ティール組織』の著者であるフレデリック・ラルー氏は書籍の中で、「一人のミドル・マネージャーが自分の担当部署でティール組織的な慣行を導入することは可能でしょうか?」と質問されると、「『無駄な努力はやめたほうがよいですよ』と答えることにしている」と明言しています。 それは経営トップと組織のオーナーの世界観だけが組織の運命を左右するからだと。 ティール組織の元になっているのは、ケン・ウイルバーの提唱するインテグラル理論で表されている発達段階なのですが、そのことから、このラルー氏

            視座を高めるとは?

            マネージャーが「自部署を超えて全社視点で価値発揮する」ステージを目指すための方法として、MBA等を中心とした経営管理の知識スキルの習得に重心が置かれるケースを多く見かけます。 これにより、一定の能力向上は見込まれますが、その人自体の視座の高まりや全社視点が持てている状態になるとは限らないため、更なるパフォーマンス拡大につながらないということが起こることがあります。 というのも、パフォーマンス向上には能力や意欲、モチベーションの拡大にとかく意識が向けられがちですが、実際には

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            『〇〇過ぎ』はなぜ起きる?

            食べ過ぎ、飲み過ぎ、夜更かしのし過ぎ、タバコの吸い過ぎ、仕事のし過ぎ、オンラインゲームのし過ぎなどなど、日常の中では数多くの誘惑があるが故に、ついつい行き過ぎたことをやらかしてしまうことは誰にでも少しは経験があるのではないでしょうか? 「〇〇過ぎ」というのは、過度にその行動を取りすぎるケースだけではなく、「〇〇をやらなさ過ぎ」という「わかっちゃいるけど、できない、続けられない」ものも含まれます。 この「〇〇過ぎ」、「〇〇をやらなさ過ぎ」(以下、不適行動)はどちらも人間が持

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            「許せること」と「許せないこと」の境界線はどこに?

            仕事柄、ほぼ毎日どなたかのお悩み相談や問題解決のための支援をさせていただいております。その中で、根深い悩みや継続している問題を抱えていらっしゃる人には共通点があるように感じています。 それは「誰かや何かを『許していない』」ということです。 許していない対象は、【特定の誰か】のこともあれば、身の上の不遇さも含めた【環境や状況】ということもあります。 はたまた、そういう不満足な状況にある自分、至らない自分、欠けている自分を許せておらず、そしてそのことに自分自身気づいていない、

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            修羅場体験2.0 ~「修羅場」が本当に生み出していたものとは~

            突然ですが、みなさんは「修羅場」という言葉からどんな様子を思い浮かべますか? ドラマで描かれるような、人間関係のもつれで激しい争いが行われる場面を想像される方も少なくないかもしれません。 元々は仏教・インド神話等の伝承で阿修羅と帝釈天の争いが行われたとされる場所を修羅場といい、そこから転じて「激しい戦いや争いの行われる場所や場面」を指すようになったそうです。 企業における「修羅場体験」というと、特に次世代リーダー候補人材など、 将来を期待する人材育成におけるいわゆる黄金律の

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            『ポジティブさ』の裏にある痛々しさと『依存』の裏にあるたくましさ

            誰から見てもポジティブで明るく、元気であるにも関わらず、実は芯が弱い人と、一見弱々しく見えているものの、実は芯がものすごく強い人というタイプの人たちが、一定数存在しています。 私は前者を「脆弱ポジティブ」、後者を「強靭依存」と呼んでいますが、この二つのタイプの人たちの内面で、根本的な変容が起きるように支援するのは、至難の業だなといつも思います。 「A.脆弱ポジティブ」と「B.強靭依存」は真逆に見えますが、構造的な心理 作用は似ています。 どちらもポジティブでいること、依存

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            自分を変える本質

            今回のテーマは「自分が当事者となっている人間関係の中で自分を変えることの本質」です。 「他人と過去は変えられない。自分自身と未来は変えられる」これは、カナダ出身の精神科医であり交流分析を提唱したエリック・バーンの言葉です。 まさしくそうだと、頭では分かりつつも、いつまでも過去のことをクヨクヨしてしまったり、人を変えたくなったりしてしまうのも、人間らしい性かなとも思います。 そうしたついつい「やらかしてしまう」習性もさることながら、「自分自身を変えるには、いったいどうした