中土井 僚(なかどい りょう)

オーセンティックワークス株式会社代表取締役「心の声を聴く知恵が当たり前になる社会にする」をモットーとしてリーダーシップ開発、組織開発に20年以上携わり、U理論、成人発達理論に関する啓もう・実践活動をやっています。https://www.authentic-a.com/

中土井 僚(なかどい りょう)

オーセンティックワークス株式会社代表取締役「心の声を聴く知恵が当たり前になる社会にする」をモットーとしてリーダーシップ開発、組織開発に20年以上携わり、U理論、成人発達理論に関する啓もう・実践活動をやっています。https://www.authentic-a.com/

    最近の記事

    新たな理論をキーマンに説明する際に大切なこと

    2月にはいり、そろそろ今期の振り返りや、来期施策の企画・準備などに取り組まれている方もいらっしゃるのではないでしょうか。 今回は、「インテグラル理論を企業で紹介する上で大切だと思うポイント」についてご紹介していきます。 インテグラル理論インテグラル理論とは、アメリカの現代思想家のケン・ウィルバーによって提唱された理論です。人間・組織・社会・世界を統合的、包括的に捉えるためのフレームワークであるといわれています。 この理論にはAQAL(アクオール:全象限・全レベル)と呼ばれる

      • 問いが変われば世界が変わるー Why編ー

        前回は「問いが変われば世界が変わる」と題しまして、 Howという「ゴールに向かうための道筋・手段を探る問い」の限界 についてご紹介しました。 同じようなことが「Why」の問いにも言えると考えております。 今回は「問いが変われば世界が変わるWhy編」としてご紹介します。 私は2000年頃にコーチングに出会い、2001年にCTIジャパンでコーチ資格を取得したのですが、当時の講座で言われて非常に驚いたことがあります。 「『Why』という言葉は使わないようにしてください」最初のキ

        • 問いが変われば世界が変わるーHow編ー

          私が携わらせていただいている企業様へのご支援テーマは、コンプライアンス事案、ハラスメントに関すること、ビジョンに関係すること、または業務プロセス改善など多岐に渡っています。 壁打ちセッションという形で、それらテーマに関するお話を伺い、どこが問題か・どこがレバレッジポイントかをお伝えするというサポートをご提供しているのですが、テーマの内容に関わらず柔軟な思考ができず袋小路にはまってしまっているときには、共通の傾向があるなと感じたことがあります。 それは、Howの「問い」にど

          • リーダーシップ のジレンマ

            リーダーは、自分が創り出したい世界にコミットし、主義・主張を訴えていくことが求められます。 周囲との対峙の中で、それらは磨かれ、深まり、さらに強いコミットメントが育まれます。 しかし、このプロセスにはジレンマとなりうる落とし穴があります。 それは、「自身の世界認識への徹底した検証の欠落によるはまり込み」です。 創り出したい世界へのコミットが強ければ強い人ほど、自身の世界認識がどのくらい偏っているのかに注意を払っていない状況によく出くわします。 たとえば業績急拡大を掲げる

            「人と組織の意思決定のアップデートを支援する」

            新年あけましておめでとうございます。 旧年中は一方ならぬご支援を賜り、誠にありがとうございました。 昨年はCOVID‐19の影響から抜け出し、明るさを取り戻すかと思っていたところに、ウクライナ戦争によって文字通り地球全体で後戻りできない領域に足を踏み入れたかのような幕開けとなりました。 新しい年を迎えた喜びを諸手をあげてお伝えしたい思いがありながらも、昼夜関係なく戦争の影響の下、苦しい思いをされているウクライナを始めとした人々のことを思うと、無邪気に喜びきれない思いもよぎり

            読まれない時代の書籍の存在価値とは?

            2022年が終わろうとしています。 皆様にとって、どんな年だったでしょうか? 一年という括りはあるものの、年を越えて持ち続ける「問い」があります。 「媒体が多様化し、活字離れも加速し続けている流れの中で、失われることのない/新たに生まれてくる、書籍『ならでは』の価値とは一体何なんだろうか?」 これは私の長年の問いの一つです。 そして、最近ようやく、一つの仮説にたどり着いてきました。 それは・・・・ ━━━━━━━━━━  クエストの触媒 ━━━━━━━━━━ です。 「ク

            時代が求める『本質』とはいったい何か?

            今年もあと10日で終わろうとしています。 振り返ると、COVID‐19感染拡大の収束が見えないままに、2月に発生したロシアによるウクライナ侵攻、さらにそこから派生する様々な問題に象徴されるような「日常化した想定外」に翻弄される一年でした。 そして、それに呼応するかのように、多くの企業の中では似たような人材育成課題にも遭遇しています。 それは、「物事の本質が見極められる人材を育てたい」というものです。 「物事の本質を見極められる人材」と聞くと、聞こえはいいですが、興味深いこと

            心理的安全性の次にくるものとは?

            年の瀬を迎えましたが、いかがお過ごしでしょうか。 毎年のことですが、この時期になると今年一年を振り返り、できたことできなかったことを数えたり、来年こそは!と気持ちを新たにするものです。 これは年が変わると禊をする日本人ならではの感覚からくるものでしょうね。 今年一年も働く環境は人、組織によってそれぞれだったかと思います。 仕事内容だけではなくロケーションや施設・設備などの物理的なものから、そこで働く人との人間関係など様々な要素が含まれていますが、最近では所属という意味での「

            「ビジョン・プロセシング(仮)」の『おわりに』

            先日ご紹介した「ビジョン・プロセシング(仮)~人と組織の「未来と向き合う力」をどう育むか~」の前書き https://onl.bz/D8S4XsB  に引き続き、今回は「おわりに」もご紹介させていただきます。 あらためて振り返ってみると、ここからレビューをしていただくのでまだまだ書き直しがあるかとは思いますが、まずはゴールに到達した達成感があります。 35.5万字くらいの文字量となりましたが、一冊当たり8万字の文庫本で換算してみると、文庫4.5冊分くらいになってます… うー

            3年半がかりで書いている書籍の前書きをご紹介します

            あまりにも、遅筆すぎてなんの自慢にもならないのですが、2020年5月に英治出版で企画承認をいただいた「ビジョン・プロセシング(仮)~人と組織の「未来と向き合う力」をどう育むか~」の原稿の初稿を先日書き終えることができました! 「思いこもってますので、応援のほどお願いいたします!」の気持ちを込めて、今回は出来立てほやほやの『前書き』を共有させていただきます。 (ちなみに、出版は来年2023年5月の予定です。) 内容いかんにかかわらず、応援するよ!という方は、「スキ!」やコメント

            視座向上に欠かせない視点とは?

            今月初めのnoteでは、責任者、当事者意識、自分ごと化の違いについてご紹介しました。 同様に、以前から変わらずご相談の中で多いお悩みの一つが「部下の視座の低さ」に関するものです。 例えば、以下のような声を経営者の方からよく耳にします。 「会社全体で起きていることを自分事化していない」 「言われたことに対して真面目に取り組むものの、3年後、5年後を見据えた活動ができていない」 「自部署のことしか見えておらず、会社全体を俯瞰して経営視点で物事を捉えられていない」 「何ができるか

            自分自身の『弱み』との向き合い方

            11月1週目のnote「責任感、当事者意識、自分ごと化の違いとは?」は、弊社HPでアクセス数の多いブログ記事からのご紹介でした。 今回も同じく多くの方にお読みいただいている、表題のブログ記事内容からのご紹介です。 このブログ記事を書くに至ったきっかけが、弊社の講座卒業生の方々と共に立ち上げた「発達指向型組織を自社で実現する」ことをテーマにした研究会での活動でストレングスファインダーについての勉強会があったことからでした。 (※こちらの研究会ですが、今月で活動開始から4年5ヵ

            22年経ってようやく気が付いた「問いの限界性」とは?

            私は2000年にコーチングに出会ってから、22年間にわたって対人支援業界に身を置かせていただいてますが、「問いの可能性」には目を向け続けてきたものの、「問いの限界性」に対してはまだまだ洞察が浅かったなと最近、感じております。 より正確には「問いの限界性」というより「問う側と問われる側の構造的限界性」です。 「問う側と問われる側の関係性上の限界」については考えたことがある方もいらっしゃるかと思います。 関係が良くない上司部下関係だったり、遠慮する-されるという関係だったりする

            責任感、当事者意識、自分ごと化の違いとは?

            弊社のホームページでどの内容がよく読まれていたのかを確認していたところ、ブログ記事の「責任感、当事者意識、自分ごと化って何が違う?」がU理論解説のページの次に多いという結果となっていました。 こちらはもう6年近く前のブログ記事なのですが、社会・環境変化の中においてもこのテーマへの関心度合いは以前と変わっていないらしい、というのは非常に興味深く感じますし、実際に現在でも様々な企業のご担当者が話されるキーワードです。 実際に、部下や同僚、もしくは上司に対して 「責任感を強く持っ

            不確実性の時代におけるプランニング

            『従来のプランニングは何が最も起こりそうかを考えた。 これに対し、不確実性の時代におけるプランニングは、未来を変えるものとしてすでに何が起こったのかを考える。』 ドラッカーのこの格言は、2つの文章の対比に着目することがポイントです。 最初の「従来のプランニングは何が最も起こりそうかを考えた」は、「将来予測が可能なら、計画を立てる上で何が起こるのかを見極めるのが重要だ」と述べています。 一方、不確実性という先行き不透明な状況においては想定外に翻弄されることが前提となります。

            創造型組織開発アプローチ

            様々な組織の課題についてご相談をいただく中で、よくお伺いする質問があります。 それは、「皆さんの組織では、『創造すること』と『問題を処理すること』のどちらに、どれくらいの時間を割いていらっしゃいますか?」というものです。 『学習する組織』の提唱者ピーター・センゲ博士は、「『問題を処理すること』というのは、『望んでいないこと』を取り除こうとすることであるのに対して、『創造すること』というのは、『本当に大切にしていること』を存在させようとすることである」とその違いについて言及さ