次世代経営幹部（エグゼクティブ）アセスメントプログラム～後継者育成は計画的に
１．企業を取り巻く環境
企業を取り巻く環境は目まぐるしく変化しており、舵取りを担うべき経営幹部の適正な人選や計画的な育成に対するニーズが増しています。
①ビジネス環境の変化
経営・事業のグローバル化
事業展開のスピード加速化
ビジネスニーズやシーズの不透明感
②組織の変化
人材（構成要員や職業観）の多様化
ビジネス経験のタコツボ化
成功ロールモデルの減少
③コンプライアンスへの対応
コーポレートガバナンスコードへの適応
説明責任のさらなる要請
２．経営幹部（エグゼクティブ）向けアセスメントの必要性
現職トップによる後継者指名や社内評価の積み上げだけでは、未知の将来に対する準備が十分とは言えません。
任用にあたり、経営幹部としての適性にマッチしていない場合、個人だけでなく組織にも悪影響を与えることになります。慎重な吟味が必要です。
事前に客観的に適性を診断しておくことで、準備すべき課題や開発すべき能力が明確になり、成功の確度が高まると考えられます。
３．経営幹部の役割 - 階層モデルからの問題
経営幹部の役割は、マネジャー階層時の役割とは次元が異なり、難易度や責任の重さが急激に増加します。
そのため、マネジャー階層時のパフォーマンスの再現性は保証できず、新たな次元での成功の可能性を注意深く検証することが必要になります。
しかし、実際には、多くの組織では下位階層からの延長線上での経営幹部任用がなされています。
経営幹部より下のマネジャーの階層は、初級マネジャー、中級マネジャー、上級マネジャーの3階層に分類できます。
階層が変わる転換点において、立場や役割の変化があり移行が必要となるものの、広義においては組織系マネジメント業務として一貫性があり、下から上に移行する積み上げ型のモデルとなります
・中級管理職
係長から課長に昇格すると、これまでの特定の係やチームだけでなく、課全体を見渡し、自身の専門領域以外も含めてマネジメントする必要が生じてきます。
・上級管理職
課長から部長に昇格すると、部全体の視点をもってビジネスを俯瞰し、経営資源を最適に配分しながら部全体の目標を達成していくことが求められます。
・業統統括責任者、経営幹部
＜経営幹部の特異性＞
社内外の広範なステークホルダーへの結果説明責任が問われ、事業全体の戦略や組織を形成することが求められる。
・管轄人数が膨大になる
・管轄組織が多岐に渡る
・自分が経験したことがない領域も担う
・社外的な最終責任者となる
・高難度の複雑な事態に対処する
・先の見えない将来に先手を打つ
４．経営幹部（エグゼクティブ）向けアセスメントの人材要件・診断範囲
経営幹部として求められる人材要件は、「知識」「マネジメントスキル」「経験」「パーソナリティ」の４つの側面から具体化できます（この４つの側面から導かれた人材要件を、サクセスプロフィールといいます）。
本アセスメント（アセスメントセンターとHOGAN survey）では、サクセスプロフィールの内「マネジメントスキル」と「パーソナリティ」の充足度を診断します。
※「知識」「経験」は本アセスメントの対象外です。別途、過去の履歴から検証・評価し、将来への過不足を確認することが必要です。
※ ディメンションとは：
能力診断項目。目標職務に関連する行動（Behavior）を分析して、その行動を機能的類似性に基づいて分類したもの
５．パーソナリティとマネジメントスキルの相関
経営幹部アセスメントでは、パフォーマンスに影響をあたえる要素として、「パーソナリティ」と「マネジメント」を評価します。この２つの側面は相互に関連性があり、２つの側面を統合的に診断することにより、経営幹部としてのパフォーマンス発揮の可能性が明確になります。
・パーソナリティ
どのような人かなぜ、その行動をとっているか？
・マネジメントスキル
何ができるか役員として再現性のある行動特性
・風土醸成
・対人
・ビジネスマネジメント
●HOGAN survey結果
HPI（平常時のパーソナリティ）
MVPI（モチベーションの源泉）
HDS（ストレス下のパーソナリティ）
×
●アセスメント結果
各ディメンション評価結果
演習における行動傾向
↓
●開発テーマ設定
強化ディメンション
取り組みテーマ
実践プラン
６．経営幹部（エグゼクティブ）向けアセスメント 活用の範囲
アセスメントの活用は、目的に応じて、大きく次の３つの活用のタイプ（類型）に分類できます。
まず、何の目的でアセスメントを行うのか、を明確にすることが求められます。
・目的＆実施例
７．経営幹部向けアセスメントの実施フロー
受験者から見た、経営幹部アセスメントの実施フローです。
事前→HA（ヒューマンアセスメント）→事後
８．HOGAN surveyの概要（※評価する側面：パーソナリティ）
HOGANでは3種類のsurvey結果
①MVPI：モチベーションの特性
②HPI：平常時の行動特性
③HDS：ストレス時に問題となる行動特性）をそれぞれ診断し、全体の特性を構造化しフィードバックします
９．経営幹部（エグゼクティブ）向けアセスメントセンターディメンション （※評価する側面：マネジメントスキル）
アセスメントセンターで使用するディメンション（能力診断項目）は以下23項目です。
上記ディメンションの採用妥当性は、以下に概要を示す外部調査により検証を行っております。
▼評価方法・尺度、＆ 演習課題（シミュレーション）概要はお問い合わせください。
１０．経営幹部（エグゼクティブ）向けアセスメントセンター実施スケジュール
体制 ：受講者12名 講師4名（アドミニストレーター1名、分科会担当アセッサー3名）
※分科会は３つ、 １分科会あたりの受講者は4名が上限です。
１１．個人フィードバック 実施内容
アセスメントセンター実施1か月後に、担当アセッサーと、対面でのフィードバックセッションを実施いたします。
フィードバックセッション（90分／人）の概要は、以下の通りです。
・実施内容と所要時間目安
①アセスメントセンター実施の感想交流 ： 約5分
②アセスメントセンターの結果の説明及び質疑（個人フィードバックレポートに基づいて）： 約25分
③HOGAN surveyの説明及び質疑（個人フィードバックレポートに基づいて）： 約25分
④能力開発テーマの設定 ： 約30分
⑤クロージング ： 約5分
※尚、②及び③に関しては、事前にレポートを読んで内容をひと通りご理解頂いた上で実施します。
１２．個人フィードバックレポート（アセスメントセンター）
アセスメントセンターの結果については、ディメンション毎に、評点とその根拠となった具体的な行動をフィードバックします。
１３．個人フィードバックレポート（HOGAN survey ）
HOGAN surveyの結果については、３つの観点からの特性をフィードバックします。
また、全体を通じた傾向をフィードバックセッションの際に説明します。
１４．全体報告会
以下の内容にて、全体報告会を行います。受講者12名の場合の所要時間は３時間程度です。
・出席者
経営陣、役員指名委員会、人事部 等
・報告内容
（１）個人別結果
①アセスメントセンターにおける個人別結果
・ディメンション毎の評点
・総合ランク
②アセスメントセンターにおける個人序列
③アセスメントセンター・HOGAN surveyによる個人別特性
強み（共に高い水準）
弱み（共に低い水準）
ポテンシャルあり（アセスメントセンター＜HOGAN）
不安定（アセスメントセンターHA＞HOGAN）
（２）集団結果
①アセスメントセンター得点全体結果
②アセスメントセンターディメンション別傾向
③アセスメントセンターディメンションの他社比較
１３．全体報告会 主要資料（全体結果＆個人結果）
①全体結果（※全受検者のディメンション毎の評価結果・総合ランク）
②個人結果
（１）アセスメントセンター評価結果（各ディメンション得点）
（２）HOGAN survey 特性（３つの診断における特徴）
（３）個人特性結果 （（１）と（２）を関連付けた個人分析）
※（３）では、（１）と（２）で関連性の高い項目（例えば、（１）の「成果基準の設定」と（２）の「大望野心」）が、それぞれどの様な結果になったのかに着目し、両方とも高かった場合、両方とも低かった場合、片方は高いが片方は低かった場合で、その結果をどのように解釈したらよいかを説明します。
▼報告会の資料サンプルはお問い合わせください。
会社名：株式会社マネジメントサービスセンター
創業：1966（昭和41）年9月
資本金：1億円 （令和 2年12月31日）
事業内容：人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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