人材アセスメント（ヒューマン・アセスメント）コンサルティングサービス事例集

2022年7月4日 19:25

環境が変化する中での事業戦略の変更や人事制度の改定を背景にして、事業戦略と人事戦略との整合の必要性が高まりつつあります。そのためには、事業上の将来のゴールや計画に合わせた人事・人材開発を考案することが重要です。

事業上の取り組むべき課題は組織によって違いますが、マネジメントサービスセンター（MSC）では、事業戦略上の優先課題を合議によって特定し、事業を促進するビジネス・ドライバーを明確にします。それにより、それぞれの階層で必要な人材要件（サクセス・プロフィール）を洗い出し、成功を促進する要素を明らかにして最適な人材開発の推進を支援します。

MSCのコンサルティングサービスの特徴は、「経営層・人事が主体となって」改善ができるよう支援をする特徴にあります。

以下では、これまでに当社が実施したコンサルティング事例の一部をご紹介いたします。

MSCでは、「ひとの成長」に関するお客さまのあらゆるお悩みに寄り添い、課題を解決していくことを目指します。

１．社内の「キャリア開発モデル」と連動したリーダー育成施策

①顧客概要

・大手金融機関　A社　
・従業員数　約 4,000名（単体）
・約62,000名（連結）

②組織が抱える課題

現在、金融市場はデジタル化の進行、フィンテックへの対応、新たな競合の参入など厳しいビジネス環境となっている。その中で大手金融機関A社が抱える課題は、下記の通りである

・入行してから約15年で自動的に課長職（管理職）に上がる仕組みが以前
　からできていた。組織としてはマネジメントリーダーとしての
　ネガティブチェックが必要であると考えていた
・部長級以上の経営リーダーを担える人材が不足している。経営リーダー
　としての資質を見極めたい。特に、組織を変革できるリーダーを早期に
　発掘し、その対象者には成長に向けた様々な機会を与えていきたい

③施策内容

■STEP1（アセスメントの実施～２階層）

１）経営職アセスメント研修（対象：副部店長クラス）

次のステージ（部長級）を見据えた能力診断を行い、振り返りを通じて自己の現状を認識する

２）10年目アセスメント研修（対象：10年目相当の総合職）

次のステージ（課長級）、およびさらに先のステージ（部長級）のビジネスシミュレーションに取り組み、両者の役割ステージを体験学習する。上のステージに向けた能力診断を行い、振り返りを通じて自己の現状を認識する

■STEP２（役割ステージ、コンピテンシーの理解促進）

１）経営職アセスメント研修（対象：副部店長クラス）

事前に実施した360度多面観察の結果フィードバックとあわせて、求められる役割・コンピテンシーの理解を深める
アセスメント結果を踏まえ、今後の能力開発目標、　アクションプランを作成する

２）10年目アセスメント研修（対象：10年目相当の総合職）

役員との対話と通じ、求められるリーダーを理解する
ビジュアルメソッド（マンガ教材）を使用し、マネジメントリーダーおよび経営リーダーの役割ステージとコンピテンシーをディスカッションを通じて理解する
アセスメント結果を踏まえ、今後の能力開発目標、　アクションプランを作成する

■STEP３（タレントレビュー）

１）経営職アセスメント研修（対象：副部店長クラス）

人事部に対して、経営リーダー候補者の現状を報告し、今後の育成に向けた意見交換を行う（人事部長以下、人材開発課、人事企画課、人事課の課長クラス参加）

２）10年目アセスメント研修（対象：10年目相当の総合職）

人事部に対して、マネジメントリーダーおよび経営リーダー候補者の現状を報告し、今後の育成に向けた意見交換を行う（人事部長以下、人材開発課、人事企画課、人事課の課長クラス、調査役が参加）

一般行員から役員に至るまでのキャリア開発モデル（役割ステージ、コンピテンシー）とアセスメントとの連動を図り、採用～評価～育成と一連の取り組みに活用している。研修自体の設計が、次の役割ステージ、さらに先の役割ステージを意識させる「ストレッチした研修内容」となっている

④成果／結果

アセスメントの結果データは、A社のタレントマネジメントシステムに登録され、昇格人事、人事異動などに活用されている（経営リーダーを輩出）
2階層のアセスメント結果を踏まえ、階層別研修の再整備を行った（アセスメントと連動させた）。またリーダー育成の加速化に向け、各階層の研修ではアセスメントの弱点コンピテンシーを開発することにフォーカスする研修内容に改定をした（MSCで担当）