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その65〜壊れた関係を直すためには先入観を捨てるところから〜

※忙しい人向け、この記事の要約です。

この記事は、職場での上司との関係が悪化した際の対処法について述べています。以下が主なポイントです:

・感情と事実を分ける

・探究心を持つ

・違いを理解し埋める

・共通の価値観を活用する

・問題に正面から向き合う

この方法により、困難な状況をキャリアの成長機会へと変えられる可能性があります。
また、家庭にも応用でき、先入観を捨て、フラットに話し合うことで関係の修復が可能になるとしています。


もうあの上司と働くのキツすぎ!
絶対辞めてやる

という思ったことがある人、少なくないんじゃないかと思います。

しかも、一度嫌になると、次から次へと嫌なところが見えてくることも。

そういった感情を持ち続けながら働くことは、精神的にストレスになりますよね。

そんな時に考えてみてほしいことがあります。

その上司は本当に嫌なところしかないのでしょうか?
関係を修復することは不可能なのでしょうか?

・少しでも関係性をポジティブに転換したい人
・もう関係性が終わってると思っているが、その職場で働かないといけない人

ぜひ見てほしい論文です。

タイトルは、
嫌いな同僚が上司になったら、どうすべきか

感情と事実の区別から始める

です。
それでは早速見てみましょう!


論文の要約

この記事では、上司との関係が悪化した際にどのように対応すべきかを示しています。

①感情と事実を分ける
感情に流されず、事実を冷静に整理することで、実際に起こっている問題を把握しやすくします。

②探究心を持つ
上司の目標や価値観を理解し、自分の対応を調整することで、関係改善の余地を見つけます。

③違いを理解し埋める
上司とのコミュニケーションスタイルや仕事へのアプローチの違いを認識し、自分の行動を調整します。

④共通の価値観を活用する
共通の目標や価値観を見つけ、協力して目指すべき目標を共有します。

⑤問題に正面から向き合う
関係が改善しない場合は、上司と率直に話し合うか、間接的に改善のためのフィードバックを求めます。

これらのアクションを実行することで、困難な状況をキャリアの成長機会へと転じられる可能性があります。

https://dhbr.diamond.jp/articles/-/10875より抜粋して改編

先ほどお話ししたように、
「嫌だと思うと、次から次へと嫌なところが見えてくる」んです。

でも、それは「相手が嫌い」フィルターがかかっている可能性があります。

難しい部分はありますが、
感情に流されず、事実と向き合うことが大事です。

相手の行動の背景を読み過ぎないこと。

これが必要になります。
行動は事実ですが、その行動の意図、背景は推測することしかできません。

「どうせ自分のことが嫌いだから」
「あの人の言うことは当てにならないから」
といったフィルターをかけてしまうと、
相手の本質を理解しにくくなりますよね。

受け入れるためには、感情のコントロールが必要です。

そして、コミュニケーションを取る際には、相手のことを知りたいという気持ちを持つこと。

上司と自身の違いを理解した上で、共通の価値観を見つけていきます。

共通のものが見つかると、自然と関係性は良くなっていきますし、相手の行動の意図に関する余分なフィルターは排除することができます。

また、キツめの上司と接するテクニック的な部分はこちらに記載しています。

こういった手法も活用しながら、上司との関係性を改善していきましょう!

家庭に置き換えて考えると…

実はビジネス場面よりも家庭のようなプライベートな場面の方が、事実と感情は混同しやすいです。

家族として一緒に生活していると、

・自分もこう思うから、相手もこう思うだろう
・言わなくてもそんなのは当たり前

こんな風に思ってしまうことが頻繁にあります。

育ってきた環境が違えば、価値観も異なるのは当たり前。

家族だから、お互いを愛しているから、そんなのは関係なく、やはり言葉にしておく必要があるんです。

↑の記事でも書きましたが、
やはり、お互いの思っていることを言葉にして(相手に配慮しながら)共通のルールや価値観を作っていける夫婦は、その絆が強くなっていくと感じています。

一旦関係性が壊れてしまっていても、修復する可能性はあります。

もし夫婦の関係性に悩んでらっしゃる方がいれば、
今回の内容を足がかりに、少しずつ修復を図ってみてくださいね。

まとめ

今回は「嫌いな上司との関係修復」をテーマにした論文をご紹介しました。

同僚も夫婦も、基本は一緒、フラットに話してみなければ、本当のことはわかりません。

先入観を捨てて、まずは話すことから始めてみましょう!


それではまた次回。

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