【前編】HRBP CRUNCHを通じて、エンジニア組織におけるHRBPに求められることを考える
これはなにか
1/22に開催されたHRBP CRUNCHのイベントメモと、エンジニア組織のHRBPに求められることについて考えたnoteです。
イベント資料や記事は別途アップされるかと思いますが、当日取ったメモや学びの整理、備忘も兼ねてここに残していきます。
長くなってしまいそうなので、イベント参加の目的やGE桜庭さんの登壇を【前編】、DeNA菅原さんの登壇やクロストーク、まとめを【後編】としてアップしていきたいと思います。
HRBP CRUNCHとは？
DeNAさんが主催しているコミュニティです。
今回参加したイベントはこちら。
なぜこのイベントに参加したのか
これまで主に採用を担当していましたが、役割が変わり、HRとしてより幅広いインプットをしたいと考えたからです。
メルペイのHRチームは、大きく分けて3つの機能を持っていました。
①総務、カルチャー作りを担当する「Talent & Culture」
②オンボーディング、育成、組織作りを担当する「HRBP」
③採用を担当する「Talent Acquisition」
1月から②③の役割が統合され、採用、オンボーディング、育成、組織作りを一気通貫で行う「HRBP」としてチームが組成、主にエンジニア組織のHRBPとしてのスタートを切ることになりました。
GEヘルスケア・ジャパン 桜庭さんの登壇メモ
早速ですが、イベントの登壇メモ。
・HRBPを何と定義するか？（桜庭さんが考える定義）
H （Human）：人の可能性をアクティベートして
R（Resources）：人的資産を運用するプロフェッショナルとして
B（Business）：事業の持続的成長と進化に貢献する
P （Partner）：経営判断をする上でなくてはならない相棒
・事業の戦略において、パートナーとなるには、時代ごとに求められるものが異なってくる
・持続的な成長を遂げていくということは、今日成長に貢献出来ているとしても、5年後同じやり方で貢献出来るとは限らない
・まずHRBPが見るべきは、今事業がどういう時代の中で、どんな変化を遂げているのかをマクロで理解すること
・そうすると、組織をどう変えていけばいいのか、そこに求められるリーダーシップを発揮する人はどうあるべきなのかという、役割の変化につながってくる
・取り巻く大きな環境の変化の柱としては、第4次産業革命を迎えること。
産業革命はこれまでも3回あったが、その時代ごとに、組織やリーダーの形が変わってきている
・時代は必ず流動性があり、それに合わせて事業の成功の定義も変わってくる。それらが変われば、適した組織の形も変わってくるので、人という資産の活かし方も時代によって変わってくる
・組織の変革を促していくには、組織の構造、投資先、組織の形、リーダーのマインドセットの切り替え、採用する人すべてにおいてドミノ式に影響が及んでくる
・一番の要は、時代の流れの中で旗振りをするリーダー。これまでの時代は、タスクが決まっている中で、きっちり納期までに間違いなくやっていくことが期待されていた
・今の時代はVUCAである。この時代に求められるリーダーの資質は
①人にフォーカスし、そのポテンシャルを引き出し、成長させる技術がある
②伸びるための源泉がどこにあるのかの鼻が利く
③進化、変化に対して恐れない
・ビジネスのゴールは持続的に勝ち続けること。HRのゴールは一人ひとりのチームメンバーのエンゲージメントを高めて、高いパフォーマンスを上げ続けることが出来る組織を作っていくこと
・戦略人事を行う上でのチェックポイント
①顧客が同業他社ではなく、私達の会社を3年後もパートナーとして選び続けるには、自社に必要な能力・マッスルはなにか。今それがあるか
②短期、長期の市場需要を理解するために、どんな能力がチームメンバーに求められているか。内製化出来るか、外との連携が必要か
③自社を成功に導くHR戦略をどのように構築するか。それは事業戦略に紐付いているか。事業戦略はミッションを成し遂げるものか
④組織の機動力はいかほどか。適材適所適時の人材配置、活用、育成が出来ているか。健全な新陳代謝を促す組織の自浄力はいかほどか
⑤会社はHRに部門に何を求めているか。その期待に応えられる体制、能力を備えているか
・HRBPのファーストステップとしてやっていくといいこと
①ビジネスの洞察力と決断力を養う
経営戦略の上で選択をしようとしたときに必ず数字が絡んでくるので、ファイナンスの知識は必要。PLが簡単に見れること。売上、受注、利益率、変動費など
②リーダーを品格あるリーダーとして育てるべくコーチングを行う
その人を信じて、伴走していく。向き不向きもあるので、時にはロールを変える提案をするのもHRBPとしての役割
③HRにまつわる測定指標、データを活用していく
人的資産の数値化（退職率、異動、成功している人の分析など）
④HRの広いベース知識の習得
守りの法務やガバナンス、法令遵守にかかる知識や、オペレーションに関する知識もベースとして必要
最後に
・時代とともに、事業のあり方や組織のあり方やビジョンミッション、ゴールは移り変わるから、常に心身の準備をしておくこと
・時代を見据えて、常にアジリティを備えたHRのプロフェッショナルとして、自分やチームのOSをアップグレードしていくことを恐れずに楽しむ
・過去や現在に固執せず、恐れず前に進む
前編は以上となります。後編に続く。
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