営業DX ~First Penguinは誰か?~
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営業DX ~First Penguinは誰か?~

ワタシが思う日本でDX化すべき対象は、営業と製造の2つです。どちらもブラックボックスのため、ベテランから若手への継承がとても困難だからです。優先すべきは営業です。収益の源泉である売上は営業が見つけてくるからです。ということで今日は営業DXのオハナシ。

先日、こんなネット記事を見ました。企業は、営業業務に対してパンデミック対策を講じてなかった。消費財に限らず、今やコロナ禍で対面営業ができず、商談が停滞しています。

多くの消費財(CPG)企業によって、パンデミックかえらの脱却への道のりは依然として不明瞭であり、進化する消費者需要や新たな混乱などの継続的な課題と相まって、今後数年間は困難になる可能性があります

米国のインサイドセールスにびっくり
15年くらい前に某外資系のITベンダのインサイドセールス部門を拝見してびっくりしました。今ではすっかり当たり前となったWEB会議システムで都内・地方に関係なく、商談をススメるのです。一度も顧客に訪問しません。

当時、ITのように高付加価値製品を対面せずに成約できる訳がないと思いました。例えば、アナタが家や車を買うときにリモート営業だけで購入決めますか?答えはNOですよね?ところがそうではなくなっているのです。

事例:高付加価値製品でもインサイドセールスが成立
ワタシは、サイクリングが好きなのですが、ロードーバイクは高額でカーボンバイクの上位機種は100万円以上します。それをお手軽な値段で提供するCANYONというドイツ会社があります。自転車業界のトヨタと言われる台湾のGIANTよりも2割くらいコスパがいいそうです。

CANYONのコスパの秘訣は、ネット販売専門で中間の代理店を置かない直販スタイルにあります。懸念は品質リスクですが、保証が手厚く、基本保証が2年、特別延長で6年も。更に不具合でドイツに戻す時の運送費・通関・工賃等も保証が、購買側に安心感を与えます。

絶対的な品質に対する自信の表れでしょうか。流石ドイツ!(ちなみにドイツ・クラリネットもフランスに比べてバラつきが少ないです)。もし、自転車のIoTが発達すれば自転車のどこが故障しそうかもわかって予防保全もできそうです。この販売循環モデルが実現できれば最強になるしょう。

国内事例 ミスミグループのMeviyのセールスイノベーション
国内に目を向けるとミスミグループのMeviyがあります。
「高付加価値製品」は、カスタイマイズ出来るという特徴をもちます。その為、見積依頼、見積回答のプロセスが必要です。その面倒なプロセスを省略するために、CADをMeviyにロードさせ即見積回答するのがMeviyです。まさにインサイドセールスを飛び越して、セールスイノベーションです。

このように高付加価値製品の販売も、インサイドセールスできてしまうという事例を見るに、購買プロセスで、①製品調査、②カスタマイズ見積、③見積回答(価格・納期)を、④オンライン化(自動化)している特徴に気付きます。

更に、このテの企業は①の時点で①製品調査の段階で、依頼主のネット閲覧をしっかりアクセスロギングし、Amazonのように、マーケティング、リコメンデーションしていると思います。すなわちマーケティング~発注~納品までを劇的に短縮するところに成功の秘訣がありそうです。

営業DXで営業マンがいらなくなる!?
2015年に「日本の労働人口の49%が人工知能やロボット等で代替可能になる」という試算がオックスフォード大学と野村総研によって発表され、「ITの力。 20年後に消える仕事」という書籍が流行ったことがありました。

この中で営業職はどうだったか覚えてませんが、令和では、セールステック(フィンテックの応用語彙だと思います)のシステムが台頭しています。そして対面営業ができない今、対面営業の復活を待ち望むよりも先に、セールステックによる営業マンレスの風を予感します。

現状、セールステックの代表格のSFA,CRMのデータソースは対面営業の活動日報だし、MAのデータソースであるコンテンツは対面営業でつかっていたカタログ類と、肝心な部分がアナログです(笑)。この辺がセールステックの課題です。

このSFA課題に対して、ズームインフォ・テクノロジーズのSFAに注目してます。対面営業の活動日報だけではGIGOに陥りやすい営業ナレッジを解消するコミュニティソリューションを持ってます(因みに関係者じゃありません)。

営業マンレス時代にベテラン営業マンがすること
冒頭と同じ類を言いますが、製造現場でベテランから若手への技能継承という問題があるのと同様に、ベテラン営業マンの若手への技能継承の問題があります。ワタシの従事するIT業界は、平成~令和で技術革新の連続でした。

同世代になった情報システム部長達もまた、その時代を歩んでおり、若手営業マンは顧客の話についていけません。その情報量は膨大で、それを覚えることはかなり無理があります。そんな時間・コスト・労力をかけるより「商品、その販売方法そのものを見直す」べきです。

ワタシは、この「商品、その販売方法そのものを見直す」ためのセールスチームを発足し、セールスイノベーションの陣頭指揮をとってます。仲間は30代前半以下の若手営業たち。ベテラン営業こそがFirst Penguinとなってこのコロナ禍を乗り切らねばなりません。

ただ、ベテラン営業は年齢もあって総じてコンサバ(保守的)です。技術者と違い競争社会にさらされてきたので、おいそれと営業ナレッジを出しません。彼らを動かす為にも、日本の経営者も技術者の技能継承ばかり注目せず、こうした営業技術の継承の仕組みづくりにも関心をよせるべきです。

最後に…Analytics事業のクラウド化の課題
ITはクラウド化が非常に進んでおり、営業レスは今に始まったものではありません。一方、多くのクラウドシステムは仕様は「帯に短し、襷に長し」で、顧客仕様十分反映できていないが故の矛盾:シャドウがあります。

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そのシャドウを埋めるため、クラウド間のデータ連携は無論、データ蓄積の必要性が出てきました。データレイクが注目されているのはその為です。データレイクは単なるデータの貯蔵庫です。放置していればGIGOとなります。

これら取り留めないデータをクレンジングして付加価値あるAnalyticsにするのは、十把一絡にはできません。そこにAnalytics事業の商圏があるのですが、その商圏をイノベーションするのに、対面営業してきた営業ナレッジが必須になるわけです。

最近注目されているSDGs(持続可能な開発目標)がありますが、資本主義である以上、企業活動の源泉はいつの世も売上です。Analyticsの目的が売上ならば、販売スペシャリストのナレッジをベースしないと製品として成立しないからです。

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1970年2月生まれ 東京都出身 東京都在住です。 総合商社で海外法人向けシステム導入(10か国)したことがきっかけで現在、経営管理システムのお仕事をしてます。 日本では珍しいドイツ式クラリネットを吹いてます。 原始力エンジンのロードバイクで毎週100km体幹燃やして走ってます。