スタンダードを生み出すという壮大なミッション
こんにちは！
キャディという創業5年目の会社でオペレーションマネージャーをさせていただいいる山本です。自己紹介は私の過去イチ読まれたnoteを読んでいただけると。今も時々入社を迷っている方の背中を押したり押さなかったりしているnoteです。
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今回はタイトルのとおり、”スタンダードを生み出す”ということに対するキャディの役割や覚悟を改めて考えたことを話したいと思います。
なぜスタンダードが必要なのか？
Standard を直訳すると”標準”ということになります。標準がある意味とは何でしょうか？
私が考える”標準”の価値とはだれもが結果や品質を予め想定することができる、すなわち”期待（Expect）”が可能になることです。
例えばAmazonで商品を購入すると、数時間以内に出荷され、多くの地域で翌日には馴染みの運送会社やドライバーによって手元に届けられます。これは標準が規定され、オペレーションがその通りに実行されているからで、消費者は経験により想定する期待を裏切られることなく商品を手にすることができます。
一方メルカリだとどうでしょうか？売り手によって、発送のタイミングや梱包が異なり、毎回異なるUX（顧客体験）になる可能性があります。この辺りを解決したくてメルロジが立ち上がったんじゃないかと考えます。
ユーザーが期待可能になるだけでなく、オペレーションを全体最適に進めるパワーがスタンダードにはあります。
例えば、数年前に日本郵政が消費者に再配達の依頼をしない場合のゆうパックの再配達を行わないことを決めました。
それ以前の世界では、受取人は黙って2回目の配達を待って、たまたま在宅していれば受け取ればいいやという行動をとっていたのですが、このように”標準”が再定義されることによって、行動やオペレーションが劇的に変化し、大きな無駄が削減されます。当然メリットだけではないが、これはロジスティクス領域にいた人間からするととてもエポックメイキングな出来事でした。
過去の経験
以前私がAmazonに在籍していたころ、ラストマイルの輸送オペレーションプロセスを定義して実装する役割を担っていました。当時私のいたチームでスタンダードを日本に実装したエピソードを2つ紹介させて下さい。
置き配
みなさん置き配は体験済みでしょうか？今や完全にスタンダードになった感がありますが、これを最初に日本でやるときは様々なことを検討しました。もともとUSにはあった文化だったので、2015年に私が初めてテキサス州で配送オペレーションを見た時も、配達員は顧客のドアをノックしてそのままドアの前に荷物を置いて立ち去っていました。すると配送車両に戻る数秒の間に家から人が出てきて荷物を回収することがあったのです。
なんだ在宅なら普通に受け取ればええやんと配達員と話したのですが、「多くのお客様が配達員と直接会いたいと思ってないんやで」と教えてくれ、カルチャーの違いを感じました。
日本でも顧客の不在率がコストやオペレーション効率に影響していることは当然知られていたので、置き配が受け入れられれば輸送ビジネスを行う側はハッピーになることが分かっていました。
逆に顧客側のエクスペリエンスがわからないのでかなり慎重に事を進めたことを覚えています。Amazonはカスタマーセントリックなカルチャーなので、当時苦労して徐々に拡大していったのですが、2020年2月に私が退職した後、COVID-19の影響で一気に置き配がスタンダードになりあの苦労はなんだったんだとなりましたw
余談ですがUKには隣人に配達するという独自オプションが存在していて、所変わればスタンダードも変わり得るという面白さも知れました。
配達員からの電話
不在時に配達員から電話がかかってきた経験がある方はまだ少ないのではと思いますが、私は先週Amazonの配達員から電話がかかってきて、2年前に定義したスタンダードが今も守られていることに感動しました。
電話の目的は、受取人が不在時に置き配可能かを確認することや、次に在宅になる時間を聞くことです。
そもそもこれも欧州や一部の地域ではスタンダードだったのですが、当時の日本でtoC輸送のプレイヤーはどこも受取人に電話をかけるということはありませんでした。
私は日本のカルチャー的にこれは難しいのではと思ったのですが、当時インド人の上司が（カルチャーなんか知るかと）プッシュするので、一部のパートナーと一緒に開始したところ、配達成功率向上にかなり効果が出そうなことが分かりました。日本全体で1日に配達する件数が膨大なので、数%の改善だったとしてもコストインパクトは簡単に億を超え、既存のやり方にとらわれない大胆な意思決定の重要性を学ぶ経験になりました。
製造業で築き上げられた個社最適
話を現在キャディが取り組んでいる製造業の調達領域における受発注プラットホーム事業に戻します。
BtoBの世界では良くあることかもしれませんが、私たちの取り組んでいる領域でも買い手側（デマンドサイド）のパワーが圧倒的に強く、メーカーごとに異なる個別のスタンダード要求が鬼のように存在します。
例えばAmazonで同時に10個の異なる商品を買っても大体一つの箱にランダムに商品が投入されていて、受け取る側が受け取った後に自分で仕分けすることが普通です。
これがBtoBの世界になると、受け取る側の都合で様々な追加要求があり、サプライサイドは都度個別の要求に応える必要があります。
このことが業界の成長や競争を阻害する一要因になっているんじゃないかと感じます。新たなサプライヤーとの取引の障害になり、ある種の参入障壁になってしまっているのです。
現在のキャディは顧客にとってのサプライヤーとして少なからずこの個社最適に対応せざるを得ない立場ではありますが、将来にわたってこれでいいのかは問い続けることが必要と考えます。
現時点ではその個別最適をキャディが受け入れることにより、サプライパートナーと顧客双方に利益があると判断しているからこそ実行する価値がありますが、キャディが目指すモノづくり産業をフラットな構造にする上ではスケーリングの課題になり得ます。
スタンダードを生み出す覚悟
このような個別最適を脱し、世の中を全体最適に進めるスタンダードを生み出すことは並大抵のことではありません。私たち自身が顧客の信頼を得ながら高い満足度を届けた上で、こちらの要求を呑んでもらえるまでに、世の中に付加価値を提供しなければ実現しないからです。
道のりは困難かもしれませんが、スタンダードを生み出すことでお客様と加工会社がシームレスにつながった世界を実現し、そのことで「モノづくり産業のポテンシャルを解放する」というミッションを実現していくという信念を私たちは抱いています。
そしてそれを実現できるのはキャディを置いて他に無いと確信しているし、それは決意であり覚悟でもあります。日々失敗を積み重ねながら仮説検証を重ね、価値を問い直し続けることで、スタンダードが生み出されるはず。。
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