OKRと関心経済
はじめに
この記事は以下の記事の翻訳となります。
Paul Niven氏は、従業員のマインドシェアは、企業にとって最も希少な資源かもしれないと言います。
この関心経済の地域化について、“その不動産の一部を奪い合う競争を考えてみてください”と彼は述べています。
OKRs Trainingの創設者兼社長であるNiven氏は、こう考えています。
“従業員は、自分が会社の目標にどう適合するかを気にしています。
社員は会社の目標に自分がどう当てはまるかを気にしています。
彼らは業界の動向を追い、日々会議の準備をしています。
どうすればこの不協和音から抜け出し、今会社にとって最も重要なことに焦点を当てることができるのでしょうか”
OKRでは、
“フレームワークで最も基本的な優先事項を抽出することが求められます”
とNiven氏は言います。
"つまりは大義を成し遂げるために、今やるべきことに専念することです。"
しかし、そのためには、社員のマインドシェアを確保することが必要です。
どうすれば社員の関心を目標設定に向けさせ、それを継続させることができるのでしょうか。
Niven氏にはいくつかの提案があります。
空気を読む：目標設定のアプローチの視点を合わせる
彼が構造化された目標設定に興味を持ったのは、20年以上前のバランスト・スコアカード（BSC）がきっかけでした。
彼はこのフレームワークを早くから採用していたNova Scotia Power（NSP）の一員で、社内チームの一員として企業のスコアカードを作成しました。
"BSCのコンセプトとスコアカードをマネージャーに提案したとき、会社の戦略が誰もが理解できる明確な目標と指標へと変換され、人々の顔に理解できたと書いてあるのが目に見えました。“
そしてその感覚はNiven氏の心に残りました。
“私は、あの部屋で見たことを企業が実現するために、自分の職業人生を捧げたいと思いました。”
NPSのマネージャーにBSCを数年間指導し続けた後、コンサルティングの仕事に就き、最終的に『Balanced Scorecard Step-by-Step』を執筆し、2001年に自身の会社を立ち上げました。
その後、戦略と戦略実行に関する5冊の本を執筆しながら、アンハイザー・ブッシュ社、米国海軍、アディダス社などのクライアントとも提携しています。
バランスト・スコアカードは、財務、顧客、社内プロセス、学習と成長という4つのレンズを通して目標設定を行うものです。
使えば使うほど、バランスト・スコアカードが特定の人たちに対してとても効果的であることにNiven氏は気づきました。
“C-suiteでは、包括的なストーリーを語ることが非常に重要ですが、BSCの4つの視点はうまく機能します。BSCの4つの視点は、すべての要素がどのように組み合わされているのか、経営陣に一貫して考えさせることができます。これにより、組織全体のOKRの関係性を明確にすることができます。”
しかし、経営陣より一つ下の階層でも、社員が自分の仕事をBSCの4つのカテゴリーすべてに当てはめるのは難しいことがわかりました。
また、最上位層以外では、BSCの1年サイクルでは物事が早すぎることも分かりました。
彼は、目標設定と戦略実行の力は残しつつ、“今日のビジネスリズムに合わせる”にはどうしたらよいかと考え始めました。
OKRは、そんなNiven氏の疑問に対する答えとなりました。
“90日のサイクルは、戦略立案を習慣化し、OKRは執行部ではない人々をBSCの4つの視点から解放します。従業員が彼らにとって今最も重要なことに集中できるようになります。”
学習曲線への期待：OKRの早期獲得を目指す
Niven氏は、OKRをコンサルティングの中核に据えるようになりましたが、OKRを導入することは、最初から簡単にできることではないと知っていました。
トレーニングやガイダンスなしにいきなり導入すると、従業員はフラストレーションを感じ、目標設定への関心が薄れ、最悪の場合、仕事への関心も薄れてしまいます。
OKRを導入した不動産業界のお客様の場合、最初の試みは“すぐに挫折してしまった”と振り返ります。
トラブルシューティングをしてみると、CEOはOKRに賛同していたものの、“なぜOKRなのか？なぜ今なのか？”ということに取り組んでおらず、OKRの書き方が悪かったのです。
"私たちは、CEOと彼のチームが質の高いOKRを書けるように、OKRの基礎に関するトレーニングを行いました。"
そして、新たに任命されたOKRsチャンピオン（チャンピオンはNiven氏が常に推奨しています）とともに、それら全てに“なぜ”を対応させていきました。
Niven氏によると、CEOは自分の欠点を認識し、フィードバックを歓迎し、自分のOKRの失敗から学んだことを組織全体で共有するほど謙虚だったと言います。
"そして、自分のOKRの失敗から学んだことを組織全体で共有したのです。”
"これが初期の勝利となり、現在の会社の勢いにつながりました。"
このC-suiteは、他のすべてのOKRのカスケードダウンやラダーアップの背景となるものを提供します。
これがないと、OKRに慣れていない人は、本来ならば自分自身を次のレベルに引き上げるべきなのに、自分の仕事の内容などを目標にしてしまい、Niven氏が言うところの“灯台下暗し”になりがちです。
"‘私は人事部で働いているので、人を雇い、福利厚生を監督することが私のOKRです‘と聞くかもしれません。しかし、実際にはそうではありません“
とNiven氏は言います。
リーダーは、何が原因で会社が最高のパフォーマンスを発揮できないのかを明らかにする必要があります。
“もしあなたが会社の人事部長であれば、‘なぜ欲しい人材が集まらないのか？’と問うかもしれません。その場合のOKRは、あなたの分野を専門とする国内トップレベルの大学を集めて採用説明会を開くことかもしれません。”
ブレインストーミングは瞬時に行う：振り返りの時間を設ける
新たに明確になった企業戦略をもとに、Niven氏はOKRのブレーンストーミングを行いますが、これには今風の工夫が必要です。
“COVID以前は、部屋に集まりホワイトボードに向かって8時間も作業をしていました”
とNiven氏は言います。
しかし、リモートワークが当たり前になると、OKRトレーニングでは "ズーム疲れ"を回避する方法を見つけなければなりませんでした。
以前は1回の長いセッションで行っていたものが、現在は2時間の仮想モジュールに分かれています。
“第1回目のセッションでは、目標と重要な結果の草案を作成して終わります。”
とNiven氏は言います。
“でも今は、2回目のセッションが数日後に迫っているので、初日に考えたことをより深く考えるために、みんな文字通り草案を寝かせられるのです。”
これは、巻き戻しのための一時的な措置でもあります。
“月曜日に作成したOKRが戦略と矛盾しているかもしれない、あるいは戦略に欠陥があるかもしれないと認識する時間ができました”
とNiven氏は言います。
“2回目のセッションでは、お客さまにフォーカスした目標の1つに関する基本的な仮定が正確ではないことに気づくことから始まりました。
最初は満足度の問題だと思われていたのですが、よく考えてみると、流通チャネルの課題に関連していることがわかりました。
このクライアントは、その場で戦略的方向性を再考し、新たな明快さを得ることができたのです。”
と最近のクライアントについてNiven氏は述べています。
“このような洞察は、一般的に総意を得やすい午後4時半には得られないでしょう”
とNiven氏は言います。
“瞬時のブレインストーミングは、このような落とし穴を取り除き、全員がより積極的に参加できるようにするものです。"
”ブレインストーミングの効果は絶大で、OKRs Trainingではパンデミック後も継続して実施する予定です。”
物語の構築：OKRについて、またOKRを通じてストーリーを語る
もちろん、会議室やZoomを使っていても、Niven氏は自分が関心経済部門で競合していることを知っています。
だからこそ、彼はトレーニングの中に物語を織り込み、コールドプレイからエイブラハム・リンカーンまで、誰もが直面する重要な瞬間を再現するのです。
著書のひとつ『Roadmaps and Revelations』は、寓話として書かれています。
彼の著書『Roadmaps and Revelations』は寓話として書かれており、また別の著書はビジネス漫画のコレクションでもあります。
実際、OKR自体にストーリー性を持たせるべきだとNiven氏は主張します。
“目的があれば、重要な結果を個別に作成することができます。
しかし、重要な結果がどのように因果関係でつながっているのか、どのように連携してストーリーを語るのかを示すことができれば、それはより強力なものになります。”
そして彼は、目的をストーリー性のあるものにするための公式を持っています。
動詞＋やりたいこと＋“～するために”
“最後の‘～するために’の部分が、事業価値であり、戦略的な関連性です”
とNiven氏は言います。
“これを守っていれば、何を測定すべきかがすぐにわかります。事業価値を測定し、そこに至るまでの経緯を逆算して物語を語るのです。”
Niven氏は、企業がOKRを通じて焦点を見出すのを支援することに、そのキャリアを捧げています。
“戦略計画は、常に謎に包まれたテーマのように思われます。”とNiven氏は言います。
“私の使命は、それを覆すことです。謎でもなければ、難しいことでもないのです。”
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