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”志座”と”信頼”について(個人編)

ルールチェンジ後の自身の存在意義とは?

第2投目です。新型コロナを巡って、様々な感情を伴った言葉や試論が飛び交っています。医療従事者、運送業の皆様は肉体的にもきついと思います。それ以外の方々は精神的な疲れが懸念されます。だからと言って誰かを批判する論調が跋扈しているのは些か残念な気持ちになります。本当の自立とは心理学の叡智では「いかに他者に依存して自分が立っているかを知ること」と教わりました。危機にこそ感謝と自らが立つ精神だけは持っていたいものです。私は正直不安の中にいます。afterとかwithコロナと言われますが、歴史から見ればwithでしょうか。人類がafterにできた伝染病は確か天然痘だけですから(根絶宣言を出したという意味で)。”3密”など気にせず生きていた頃にはもう戻らないという意味では両方同じことを論じ合っています。ところで何が不安か?私のことで恐縮ですが、それは信頼という自己資本の脆弱さです。志だけあってもこれがないと空回りを超えて、朧げな不安が寄せては引く、そしてまた寄せてくる…という今日この頃です。積み重ねてきた信用(≒過去の実績)など、世の中のルールが変われば無用の長物になりかねません。いま未来との関係(≒信頼)を不安なしに感じられる相手は一体どれくらい存在するでしょうか。それもすべて相手あってのことなので。ただ一つafterだろうがwithだろうが確かなこと、人間は一人では生きられないし大業も為せない

信頼資本と未来の関係性

私がここ数年、業界問わず次世代リーダーの育成をご支援するお仕事の中で、しつこいくらい投げかけるテーマがあります。それは「”志座”を高める」ということです。そしてもう一つが「信頼関係」についてです。後者はどちらかというと信頼関係というテーマにお悩みが多いのでお客さまと向き合う機会が多いといったところです。私もこのことは生きている以上尽きないテーマだとおもっています(もしかしたら死後も)。仕事人生を続けていくと、やがて自分一人では到底為し得ない様々な問題や課題に取り組むことになります。そこで必要になってくるのが”信頼”という資本です。資本とはざっくり言えば次に「大いなること」を成し遂げるために必要な”元手”のことです。「大いなること」とは世の為人の為になる付加価値を生み出すことです。

「資本」は企業で言えば資本金とかバランスシートに数字で表される資産(=資本+負債)に目が行きがちですが、本稿でいう信頼資本は目に見えない資本のことを言います。仕事柄、目に見えるものも扱わなければいけませんが、個人的には目に見えない何かの方に関心があります。目に見えない力には「ブランド力」とか、或いは私の場合「文化資本」という考え方を持っていますが、今回は企業のお話は別の機会に。本稿では個人の人生や仕事の領域での”目に見えない力”のお話しをしたいと思います。(因みに”志座”は企業で言うとビジョンに相当します。)

”志座”を高める、とは何か

通常、視座を高める、という表現がされますが、私は個人的な造語で志という言葉に置き換えて志座と所々で申し上げています。志の高さが様々なコトに強い影響をもつということですが、これは言葉で説明するよりも図で見た方が理解しやすいのではないでしょうか。当たり前かもしれませんが、志座が高まると自ずと視野も広げなければなりませんが、関心ごとも増える(≒成長加速)といったことです。

志座

”志座”が高まると”信頼”という資本が必要になる

次に、信頼とは何か。私はよく信用と信頼の違いを信用は過去の蓄積、信頼は未来に向かうための関係力と呼んで差別化して考えています。また信用関係ではなく信頼関係と呼ぶように、常に双方向の関係性に関わることです。
因みに、今週読んだ本に石川善樹さんの最新刊があります。信頼について共感する考え方が示されていましたのでご参考に。

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【参考】石川善樹『フルライフ 今日の仕事と10年先の目標と100年の人生をつなぐ時間戦略』    https://www.amazon.co.jp/dp/4910063064/ref=cm_sw_r_tw_dp_U_x_XblOEb4C4EZNS via @amazonJP

この本の中で石川さんはウェルビーイングな職場であるための最重要項目として「信頼の文化」を勇気をもって挙げておられます。ざっくりで恐縮ですがお互いを信頼し合うメンバーの集合体=良い職場ということです。そしてこれがなかなか難しい。石川さんはこの著書の中で信頼とは双方向のもの、そして感情的な結びつきであり、信用と違って簡単にゼロになることはないのが信頼だと述べておられます。本稿冒頭でも申し上げた通り、ルールチェンジ(前提が変わること)が起こったり、何か重大なミスを犯したりすると信用は100から一気にゼロになりかねません。しかし築き上げた信頼はそう簡単には無くなりません。血縁関係がなくとも、この人だったら、多少の悪意によらないミスであれば、許し合える関係に近いかもしれません。昨今話題の生産性の高いチームに共通的特徴とされる「心理的安全性」もこのことと無関係ではないでしょう。石川さんはこの章でこうした信頼関係が大切にされる文化についてこうも述べておられます。「信頼の文化がある国や組織 は、繁栄しやすい。安全や安心は、発展の礎になるからです。」(Kindle版の位置No.269)と。このことは家庭にも置き換えられるし、国で見れば我が国が歴史で証明していますね。日本という国は共通の価値観を伴った国民国家としての歴史が世界最長の国です。しかもダントツ持続している国家です。日本人が共通して持っている”空気”はよく議論されますが、他国の文化と比較して良い悪いというものではなく、歴史として連綿と受け継がれてきている独自の文化資本があるように考えています。そのことはまた別の機会に。

信頼関係の指標(私論)

経営者のみならず多くのビジネスパーソンから私が相談される悩みごとの多くは人間関係≒信頼関係に関わることです。私も組織のリーダーをやっていた頃は時間の多くをこのことに費やしていました。信頼関係を築くにはどうすれば良いのか?この問いに対して私は一つの指標を持っています。当たり前のことかもしれませんがなかなか難しい指標です。特にここ数年は、そしてこれからも…。特にリーダー(志・使命をもって何かに取り組んでいる人すべてを私はリーダーだと思っています)に向けての指標です。
▼リーダーにとっての信頼関係を測る指標
第1段階:挨拶される存在か
第2段階:(作業上の、テクニカルな)質問を気軽にしてもらえるか
第3段階:自己開示してもらえるか
第4段階:仕事、業務上だけでなく人生に関わる相談をしてもらえるか
第5段階:生涯のパートナーと呼ばれる存在か

第5段階はもはや教祖と信徒に近い関係の場合もあります(従属関係ではありません、ゆるーい意味で。親友とか、もっと強い関係性だと『三国志演義』の「桃園の誓い」に近い感じです)。しかし、リアルに人と向き合う場面が減っていく時代になったら、この指標はゼロ段階の前工程を必要とするのではないかと考えています。そのことについてはまた別の機会に。
上記の指標は全て「される」という自分以外の人との関係性を意識して受動態で表現しています。つまり、信頼関係の段階を深めるためには何をすれば良いか、そうです、先ず各段階を習慣的に「自らする」ことです。どんな状況でも明るく挨拶する、質問する、自己開示する(ここは最近ハラスメント意識が過敏な組織や相手だと熟慮が必要ですが…これはまた別の機会に)、相談をする、最後の第5段階は以上の積み重ねの結果です。人間ですから合う合わないはあります。ですので、仕事上は目的の為に最低限第2段階の環境にはしておきたいものです。私は管理職と言われる方々へのコーチングでは「部下、メンバーから100回同じことを質問されても丁寧に真摯に応えましょう」とアドバイスしています。ここで「何度言ったらわかるんだ!」とか「また?」とか、雰囲気も含めて発してはいけません。それで即、心の関係性は切れてしまいます。これで関係性が保てるのは相手の心が太いお陰なのでそれは幸運に恵まれていると思うようにしたいものです。どうしても言いたくなったら笑顔で「また~、仕方ないなぁ、100回までだよ(笑)」くらいにしましょう。こう言うと「甘やかし過ぎでは?」と反論が飛んで来そうです。気持ちは分かります。私も仕事に厳しい、と以前は部下によく言われました。正確には「厳しすぎる!」と何度も…。なぜ考えを変えたのか。これも部下や様々な学びの中から教えて頂いたことですが、ここで関係を切ってしまうと、次の大いなるチャレンジの時についてきてもらえない、という環境になってしまうのです。日本の管理職層や変革リーダーが四面楚歌、孤軍奮闘になりやすいのはこの状況に似ています。大切なのは大業(志座の高いコト)を為す際に「大変そうだけどついていきますよ」と思ってもらえる関係性です。ドラッカーはリーダーの定義について「付き従ってくれる者がいるかどうか」とも言っています。そもそも楽な人生も仕事もありませんから。甘やかしているとすれば、それはリーダー自身がチャレンジングな仕事をしていないか、甘い仕事を与えているに過ぎないのではないでしょうか。(本日はここまで…)

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