株式会社FIREBUG
【代表対談】FIREBUGが「共同代表制」に移行した理由──経営者が2人いることのメリットとは?
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【代表対談】FIREBUGが「共同代表制」に移行した理由──経営者が2人いることのメリットとは?

株式会社FIREBUG
「エンターテインメントとデジタルの力で、人を豊かにする」というミッションを掲げ、タレントや企業のDXパートナーとして、 エンタメを軸に企業に多角的なマーケティングソリューションを提供している株式会社FIREBUG。
会社の設立は2016年2月。代表取締役プロデューサーの佐藤詳悟がひとりで立ち上げました。そこから約3年が経ったタイミングで、転機が訪れます。それが宮崎聡が代表取締役CEOに就任したことによる、共同代表制への移行です。

なぜ、FIREBUGは共同代表制に移行することにしたのか。また共同代表制によるメリットなどはあるのか。今回は宮崎と佐藤の対談をお届けします。

次世代のエンターテインメントの会社に必要な「自分にはない視点」

──2019年4月に宮崎聡さんがFIREBUGの代表取締役CEOに就任しました。当時を振り返って、佐藤さんの中にどういう課題感があったのでしょうか?

佐藤:2016年2月にFIREBUGを設立し、1年目から受託ビジネスでそれなりに儲けていて、利益を出せていました。それが2〜3年続き、売り上げや利益も順調に右肩上がりで伸びていたのですが、ふと今の状態のままでいいのかなと思ったんです。

「日本のエンターテインメント業界を新しくしたい」と思って吉本興業を辞めたのに、やっていることは受託ビジネス。利益のことだけを考えたら、黒字が続いていましたし、そのまま続けていれば良かったのでしょうけど、それでは何も変わっていない。既存のマーケットのパイをもらっているだけで、それが自分のやりたいことではないと思いました。

新しいマーケットを創り出し、大きなエンターテインメントの会社になりたい。それが自分のやりたいことだったんです。自分はエンターテインメントのコンテンツをつくったり、エンターテインメント業界の人たちと会話するのは得意ですが、決してデジタルに強いわけではないですし、IT業界のカルチャーもよく分かっていませんでした。

次世代のエンターテインメントの会社をつくるにあたり、自分の強みを生かすことは当然ですが、従来のエンターテインメントの会社にはない要素の人たちも必要だな、と。そういう意味ではファイナンスの視点、会社を大きくしていくための経営戦略の視点など、当時のFIREBUには足りない部分がたくさんありました。

そうした中、中川綾太郎さんから宮崎聡さん(以下、聡)のことを紹介してもらったんです。聡さんは藤田ファンドをやっていたのでファイナンスのこともわかるし、子会社の社長もやっていて経営側のことも理解している。一緒に組んだら面白いことができるのではないか、という考えがあり、共同代表を打診することにしたんです。

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宮崎:当時、自分の中でひとつだけ決めていたことがあります。それは誰かと一緒に会社をやるのであれば、自分と全く異なる強みが明確にある人、そして自分がその人にない強みを持っているということでした。お互いに強みが異なると、弱みも補完し合うことができるので、より強いチームがつくれて大きな会社にしていける。

そうした点を踏まえて、詳悟さんと話をする中で、明確にお互い異なる強みを持っているな、と思ったんです。また、個人的には前職のサイバーエージェントでの経験を通じて、経営者の器が大きい会社が結果的に会社自体も大きくなると思っていました。だからこそ、大きい器の経営者のところで大きい会社をつくりたいと思っていたところ、詳悟さんにその可能性を感じたので、共同代表制でFIREBUGを経営していくことにしました。

──共同代表制に移行するにあたって、意識したことはありますか?

佐藤:面白いチームをつくっていくためには、自分が持っているものを渡す、もしくは捨てなければいけないと思っていました。だからこそ、共同代表制に移行するにあたり、自分が持っていた会社の株式は聡さんにも持ってもらうことにしました。
個人的には共同代表制に移行したタイミングで、もうひとつの会社を立ち上げた感覚です。当時は会社名を変えてもいい、というような話をしていたと思います。FIREBUGは“自分の会社”という意識がなく、どちらかと言えば次世代のエンタメ会社になりたい思いが強い。創業から今までずっと、その思いで走ってきましたね。

──FIREBUGでのお互いの役割について教えてください。

佐藤:自分は目先の売り上げや利益など短期的な成長にコミットし、聡さんはファイナンスや株主や投資家とのコミュニケーションなど“時価総額を上げる”という長期的な成長にコミットしてくれています。

今までのエンタメ会社は売り上げ、利益を上げていこうとする視点はありましたけど、時価総額を上げていく視点はありませんでした。そこの役割が加わったエンタメ会社は、やはり共同代表制でないと難しい。僕が株主や投資家と向き合っていると、100ある時間のうちの50くらいを使ってしまいます。そうすると、事業側が伸びていきません。共同代表制にすることで、きちんと切り分けて進められています。

共同代表制だから、もっと大きく、もっと遠くに行ける

──他に共同代表制のメリットはどこにあると思いますか?

佐藤:自分は聡さんや綾太郎さんがいてくれたから成長できた部分があります。普通のスタートアップであれば、その両方をひとりのCEOが見なければいけないと思うのですが、FIREBUGはその役割を切り分けられている。結果的に代表がやらなければいけない業務が割れるので、会社としては倍のスピードで大きくなれるんです。

宮崎:詳悟さんは行動派の人なので、ひとりでやった方がスピーディーにできると思います。ただ、FIREBUGはより大きく、より遠い場所に行くことを目指している。だからこそ、チームをつくり、共同代表制で経営しています。
もちろん、会社として経営陣で株式の保有割合が半数以下になってしまうと自由度の高い経営ができないので、一定担保しないといけないですけど、2人とも自分たちだけが経営株主だとは思っていません。もっと大きく、もっと遠くに行こうと思ったときに、どこかの会社と組むことで大きい戦いができるのであれば、それもひとつの選択肢。詳悟さんとは、そういう話をしていて、会社が目指す方向性がズレたことはないですね。

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佐藤根本的な方向性の判断が間違っていないから、良いのかなと思います。例えば、自分は会社の細かいルールを設定しているのですが、そこが聡さんと合わなかったことはないです。決断しなければいけないことが違っていたことは一度もありません。
個人的には創業者の経営能力はフェーズによって異なると思います。例えば、ゼロから会社を立ち上げた人が、大きい会社の社長になる素養があるか、と言われたら少し違うんです。

事業を伸ばし、会社を大きくすることを考えたら、ひとりの創業者がやり続けるより、FIREBUGのように2人が共同経営者として株を持ち、第2創業のような形で進めていくこともひとつの道かなと思います。会社を大きくするためにいろんな人の意見を入れるけれど、そこが広すぎるとまとまらないので、ミッションを握っている人たちが集まり、決めていく。同じくらいのバランスで株式を持っている人たちが会話できると、いろんな意味でフラットに向き合って話せる。そうすると今の時代っぽい組織運用になると思うんです。

宮崎:そういう意味では、自分は友達と会社はやらないことを決めていました。十数年来の友達と会社を経営すると、なかなか緊張感がないので自分には向かない。その点、FIREBUGは詳悟さんと良い緊張関係の中で経営できていると思います。

佐藤:良い緊張関係があるのは、お互いに結果を出してきたからだと思っています。お互いに何か成果を出せていないと、関係性がどんどん微妙になっていく。それはお笑い芸人やアーティストのグループも同じで、それぞれがパフォーマンスしてないと破綻していく。

この2〜3年を振り返ってみても、現時点で会社の売り上げは30億円ほどの規模にまで成長させられていて、そこはもちろん全スタッフのおかげですが、自分が残してきた成果ですし、資金調達や事業会社との提携などを進めてきたのは聡さんの成果です。お互いに結果を出してきているから、良い緊張関係があります。

宮崎:僕が一緒にやっているからこそ、今後はファイナンスを武器にした戦い方もできたらいいな、と思っています。既存のエンタメ会社でファイナンスという武器を持って大きくなっている会社はほとんどありません。今後、さらなる成長を目指していくためにも、ファイナンスを武器にした戦い方も近いうちに入れていきたいな、と思います。

変化するエンタメ業界の「台風の目」になる

──これまでの2年半を振り返って、ターニングポイントとなったのはいつでしょうか?

宮崎:昨年のコロナ禍はエンタメ業界の潮目が大きく変わったと思います。今までテレビの出演で食べていた人たちがコロナ禍になり、デジタルに向き合わざるを得なくなった。そこで事業の選択と集中を行い、YouTubeチャンネルの運営数を減らし、「DXを手伝ってほしい」という芸能事務所のニーズをインバウンドでとりにいける形に変えました。

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佐藤:今までFIREBUGは自分たちでYouTubeチャンネルを立ち上げるのが、事業の大きな柱でした。ただ、自分たちでYouTubeチャンネルを運営するのと、他社のYouTubeチャンネルを売らせてもらっていても、結局、タレントの権利を持てているわけではないので、利益率が変わるわけではない。

ただ、自分たちがお金を出してどんどんYouTubeチャンネルをつくり、世の中に「タレントはYouTubeやった方がいい」という流れはつくれたと思っています。また、タイアップの売り方もいろいろやってみたからこそ、「こういうのがいい」というのが見えました

──今後、FIREBUGが目指す世界について教えてください。

宮崎:現在の世の中のトレンドと既存の芸能事務所が提供できるもののギャップが生まれているので、今後エンタメ業界がさらに大きく変わると思っています。芸能事務所から独立する人も増えていますし、DXの文脈で明確に追い風がある。エンタメ業界が再編されていったり、ゲームチェンジでプレーヤーが変わっていったりする中で、一番大きな戦いができているエンタメ会社として、真っ先にFIREBUGという名前があがるようにしたいです。

そのためには上場することもひとつの選択肢として考えていますし、上場して得た資金をもとに大きな勝負をしていく。今までエンタメ会社は1社で展開していくことが当たり前でしたが、今後はFIREBUGにはない強みを持った会社をM&Aするなど、そういった動きも仕掛けていけたらな、と思っています。

佐藤:普通のエンタメ会社には時価総額を大きくする視点がありません。市場から好かれようと思ってないので、それはそれでいいと思うのですが、僕らはより大きい会社になっていくために時価総額を大きくしていく。それがひとつの重視すべき指標です。

時価総額を大きくすることで一定の資金が調達でき、会社、事業を大きくするためにお金を使える。その時価総額を大きくするための成長戦略は聡さんのチームで考えてもらっています。

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宮崎:FIREBUGは今までになかった「エンタメDX」という領域に取り組んでいます。もちろん、難易度の高いことをやっていると思っています。ただ、エンタメDXを一番できるのがFIREBUGですし、新しいマーケットをつくっているからこそ会社も大きくなっている

個人がデジタルでも稼げるように“つるはし”を提供していくと会社も大きくなるし、FIREBUGと組んでいる著名人も懐が暖かくなる。決して簡単なことではないのですが、そこは新しいマーケットをつくっている自負を持って取り組んでいけると、より大きなところを目指せるのではないかな、と思います。

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FIREBUGは、「エンターテインメントとデジタルの力で、人を豊かにする」というミッションのもと、タレントやアーティストのDX支援を包括的に手掛け、エンタメを軸に企業に多角的なマーケティングソリューションを提供するエンタメビジネススタジオです。