現代企業経営の命題解決に根本からアプローチする「シン・組織モデル」とは【後編】
前編に引き続きこのnoteは私が感じてきた、旧来型の経営・組織モデルの限界とそれに代わる可能性を秘めた新しいモデルについて書いてみたいと思っています。
前編では、企業が向き合う命題の変遷（2010年代前半～現在）を整理しました。後編では、現代企業経営の命題解決に根本からアプローチする「シン・組織モデル」とは具体的にどんなものになるのか、私の見解を書いていきたいと思います。
※前編のnoteリンクは以下です。後編だけで理解できるように記載しているつもりですが、読んでいただくとより理解が深まるかと思います。
前編のおさらい「2023年の企業経営命題」とは何か？
象限①｜理念追求型の非連続な多角化を実現
経営資源が集まる『社会的意義ある理念を追求する領域』で『非連続規模での自社らしい多角化』を『確実に実現すること』が求められている
象限②｜高生産性をサスティナブルに実現
『個がやりがいを持って働き続け』つつ『高い生産性も実現すること』が求められている
象限③｜人的資本経営の追求と企業価値向上
『ヒトを資源（リソースとして活用するコスト）と捉えていた人的資源管理から、資本と捉えて投資・育成することで企業価値向上に繋げること』が求められている
象限④｜多様性を活かしたパフォーマンス向上
『多様で本来バラツキやすい性質のヒトと組織を結束させ』ながら『多様性を活かしたからこそできるアウトプットを出していくこと』が求められている
このように、現在企業が向き合う経営命題は、象限間のパラドックス（やっとこっちが良くなったと思ったらあっちで火を噴いている・・・）だけでなく象限内にもパラドックス（そもそも両立させるの難し過ぎない？）が存在します。益々複雑化しているこの現代経営命題に対しては、対処的なものではなく4つの象限の中心を射貫き、根本解決を狙うアプローチを試行していくべきであると考えています。
それはつまり、これまでややもすると多くの経営層がずるずると表面的な対応を続けながら、ある意味で先延ばしにしてきてしまった『ヒトと組織』の変革に真正面から向き合うことであり、根っこから「シン・組織モデルにシフトしていくこと」が重要であると私は考えています。
シン・組織モデルの中心概念「ワークショップ型組織」とは何か？
シン・組織モデルの中心概念として「ワークショップ型組織」を提示します。ワークショップ型組織の詳細は以下の記事に詳しく記載されています。
記事の内容を、ポイントだけ要約すると、従来色の強い「ファクトリー型組織」と言われる形態は、経営層が問題（why:小文字）を定義し、現場はその解決策（how）を磨き続ける組織形態であり、ミドルマネジメントはその解決策（how）を磨き続けるプロセスと成果を管理する役割になります。所謂トップダウン型と言われるものです。
それに対し「ワークショップ型組織」では、経営層が「理念（WHY:大文字）」を、マクロ環境を整理したり、顧客や現場と対話しながら常に環境変化に合わせてよりよいものにしようと探究し続けます。そして現場はその理念を体現・実現する為の「問題」を自ら発見し、素早く柔軟に「解決策」を探索・試行・検証・修正していく組織形態です。その時、ミドルマネジメントは管理者ではなくファシリテーターとして現場の試行錯誤や学習をサポートしながら、それを経営理念と結びつけ、組織全体が有機的に繋げることで大きな探究のうねりを作っていく役割を担います。トップダウン型と対比して表現するならミドルアップダウン型と言えるかもしれません。
ファクトリー型からワークショップ型へ）より
ここで明確に主張しておきたいのは、ファクトリー型を完全に否定しているわけではありません。企業を経営していくにあたり、経営が問題を明確に定義し強烈な推進力を持って変革する必要があるシーンは多々あり、私もこれまで非常に多くのシーンを体験・推進してきました。
重要なのは、対処的な個別象限のモグラ叩きに追われずに根っこから命題解決を実現するために、「ワークショップ型組織」の効能を理解し、企業の事業や組織フェーズ、その時に抱えている課題などに応じて「ワークショップ型・ファクトリー型双方のスタイルを上手にミックスすること」だと捉えています。
ワークショップ型組織実装のための理論基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」とは何か？
MIMIGURIでは、ワークショップ型組織実装など現代の多角化経営課題の解決に活用する為の理論基盤として「Creative Cultivation Model（CCM）」を提唱しています。
CCMの全体図は樹木をイメージしています。事業やプロダクトなど目に見える部分は葉や枝として、個人やチームの関係性といった目に見えない部分は土壌として描いています。その両者を生態系として捉え、樹木とそれを育む土壌としてその関係性を表現しています。
CCMでは組織全体を個人（下層）・チーム（中層）・組織（上層）の3つの層で捉えています。これらの層は独立しているのではなく、一本の木として繋がっていることと、木が根から栄養を吸い上げて枝葉へ届けていくのと同様に、最も根源的なものは「個人の創造性」であり、その個人の創造性を活かして、チームや組織の創造性の活性化につなげていくものであるという考え方に立脚しています。
各層の詳細と繋がりについて以下に記載していきます。
①個人層（下層）
ここで中心となる活動は「探究」です。自分の興味・関心による内的に湧き上がる衝動と、仕事などで外的に要求される価値双方を往復しながら探究を行うことで、自身の価値観やアイデンティティ、スキル形成へと繋げていく過程を描いています。
②チーム層（中層）
この層では「対話」を中心に据えています。個人が探究によって磨いてきた専門性やアイデンティティなど個性を活かしながら、組織にとっての価値を生み出していく。そのためには、集団がお互いのコダワリやものの見方を共有し学習や変容を通じてよりよい価値を生み出していく為の対話的なコミュニケーションが不可欠です。
③組織層（上層）
ここでの中心は「事業」です。即ち社会や市場に価値を提供する活動ですが、CCMで着目すべきは「その事業が組織に根付く『理念』に基づいているか」という点です。組織としての存在意義やありたい姿、アイデンティティと照らし合わせ、葛藤しながら、自分達らしい事業を展開しているかどうかを問い直し続けることが、組織の創造性を育む上ではとても重要だと考えています。
この3層全てに共通する点として、どの活動も外部から要求される価値と内側から湧き上がる衝動の間で揺れ動くものとしているところです。
ヒトは「外部に示すべき価値」と「内的な衝動」のバランスを取るために常に試行錯誤しています。そのバランスが崩れ、外か内のどちらかを捨ててしまったとき、その主体の「生」は失われてしまいます。
このように、創造性が発揮され続けるサスティナブルな個・チーム・組織でいるためには「外部に示すべき価値」と「内的な衝動」のバランスが取らていることが重要であると示しているのがCCMです。
これまでの組織は、このバランスが「外部に示すべき価値」に偏ってきたのが実態であり、持続性を削ってしまう大きな要因となってきたというのは、多くの企業が感じるところではないでしょうか。
意外とその本質を知らない「対話」とは何か？
続いてワークショップ型組織やCCM実装のために不可欠なコミュニケーションである「対話」とは何か？を整理しておきたいと思います。
対話とは何か？①｜相手のモノの見方・価値観・コダワリを理解するもの
上の画像における対話の「自分のボールは脇に置いて、相手のボールを観察」の部分に該当します。
ヒトのモノの見方や価値観、コダワリは表面化していないことが殆どです。一方からは（場合によっては本人からも）見えていない根底部分に様々な角度からライト（フカボリの問いかけ）をあてることで表出化させて理解するのが対話の一つの側面です。
対話とは何か？②｜創発を通じた学習（変容）によって新たな意味を生成するもの
上の画像における対話の「お互いを尊重し、新たな解決策やビジョンを共に描く」の部分に該当します。
対話の中でそれぞれが何かしらの固定観念に陥っていないか・特定の価値基準に縛られていないか（＝トラワレ）を、ユサブリ合うことで学習（変容）が起こり、新しい眼差しで共に意味を生成する（例：解決策やビジョンを共に描く）のがもうひとつの対話の側面です。
※なるべくシンプルに伝わるように記載していますが、奥が深い領域なので詳しくは安斎著作の「問いのデザイン」や「問いかけの作法」をご覧ください。
ここで一つ、明確に主張しておきたいのは、本来の対話というのは皆さんが想定しているより遥かに「タフなものである」点です。
対話やワークショップと聞くと「何となく普段考えることの少ないテーマについて考えて・何となくみんなでワイワイ楽しく話して・何となく関係性が深まったりするもの」という印象があるかと思いますが、本来の対話（上記①②）を実現するには認識のリフレームが必要です。
人間は自身について言語化したり自己開示したりするのが得意なヒトばかりではない（フカボリを’受ける側の’時）ですし、わからなさ＝自分との価値観の違いを一旦受け止めて理解する為に多面的にライトを当てにいく（フカボリを’する側の’時）のもエネルギーが要ります。更には、凝り固まったトラワレをユサブリに行く時には、相手や周りで聞いているメンバーが「うっ・・・」「おお、そこまで踏み込むのか・・・」と緊迫感が走るような問いかけも臆せずぶつけに行きます。
本質的にヒトの深いコダワリを見つけたり、トラワレを打破して創発や学習（変容）を起こすには、このような「本来の意味での対話」が必要になるのです。
それはとてもタフなものになることがあります。一方で、だからこそ上手く対話できた時のインパクトは非常に大きく、個とチーム・組織が大きく前進する駆動力になります。
ワークショップ型組織/CCMが現代企業経営の命題を4枚抜きできる可能性を考察する
これまで記載してきたワークショップ型組織やCCMが実装されてくると、現代経営の命題にどうアプローチできるのかの構造を示したのが以下です。
※象限①については最後に記載します
象限②｜ワークショップ型組織の実装による「個とチームの創造性発揮」→ 高生産性をサスティナブルに実現
高生産性志向で分業が高度化したりすることで個人の役割は限定的になり仕事が単調なものになりました。それによりやりがいが低減し離職の主な理由になり始めている（＝サスティナブルでない）。これが象限②の命題でした。
これは上述のCCMでいう「外部に示すべき価値」と「内的な衝動」のバランスが崩れている状態と言えます。
有名な寓話「3人のレンガ職人」に描かれている3人の仕事の捉え方の違いのように、ワークショップ型組織は、定義された問題を解決する為の作業をひたすら効率よく磨き上げるだけでなく、理念実現の為に自ら問題を発見し・解決策を探索する「創造的な営み」の実装を目指すものです。
この実装プロセス自体が、創造性が抑制されることによって起こってしまう象限②の命題解決へのアプローチとして有効です。
具体的には、ワークショップ組織が実装されている場合、「高生産性を実現するためには何をすべきなのか？」という問いが「理念実現には既存領域では限界があり、新領域への投資が必要だ。その投資を生み出すには高い収益を継続的に上げる必要がある。高生産性をサスティナブルに実現する仕組みはどうしたら作れるのか？」と、個とチームの問いの視座が変わっていくイメージです。
この視座の問いが設定されると、考えを巡らせる範囲が拡大し→内的衝動が刺激されやすくなり→創造性が発揮されやすくなり→高生産性をサスティナブルに実現するという矛盾した命題に止揚が起こりやすくなると言えるのではないでしょうか。
象限③｜ワークショップ型組織の実装による『自律的に学び続ける組織OS構築』→人的資本経営の追求と企業価値向上
象限③の命題は、本質的な人的資本経営の実践、つまり「人材に投資をして学習と変容による熟達を促すことで企業価値を高める為には？」とこれまでに本腰を入れて向き合ってこなかった問いを急に突き付けられ「何から手を付けてよいのかわからない」ことが課題ではないか？という話でした。
人的資本経営を推進する為には、まずは経営・事業のロードマップ（短中長期のTo-Be）を描き、現状（As-Is）とのGAPを明確にした際に不足しているケイパビリティを、外部調達（採用やアウトソーシングなど）と内部発達（人材育成など）でどう埋めるのか？を計画・実行していくことが起点になるのは以前から変わらないアプローチかと思います。
（外部調達に関しては一旦置いておいたとして）内部発達を考える時に、短期目線でいえばここで明確化されたGAPを埋める為に必要なケイパビリティを、いつまでに・このヒトに・こういう機会提供をすることでこれくらいのグレードまで引き上げていくことを計画・実行して担保していくことになります。
ただ、人材育成とは本来時間がかかるものです。特に以下に示している「垂直的成長｜レンズ」の部分はある程度時間をかけた熟達が必要になってきます。
また、社会や事業環境は激しく変化するので元々計画していた必要なケイパビリティが変動することも多くあります。人材育成の最大のジレンマはこのように熟達に時間がかかる割にその最中に必要なケイパビリティが変動してしまうところにあり、VUCAと言われる時代背景からその傾向は益々強まっています。
その為、短期的な目線で不足しているケイパビリティを補完する動きを取りながら、中長期目線で「環境変化に適応する為に常に自律的に学習するカルチャーをつくり上げること」が肝要です。
ワークショップ型組織や理論基盤であるCCMにおいては、自律的に学び続ける組織とそのカルチャーをつくり上げる為の様々なアプローチを提唱しています。その実践を通じ「投資によって人材が学習・変容し企業価値向上に繋がる基盤（OS）」が構築できると考えられます。
※自律的に学び続ける組織をつくる具体的な方法については弊社安斎の以下のnoteや普段CULTIBASE Labで提供している様々な統合知（研究知⇔実践知を往復することで生まれた深い眼差しで本質を捉えた実践的な知）をご参照ください。これからも継続的に発信していきます。
象限④：｜ワークショップ型組織の実装による『対話による相互理解/発達』→多様性を活かしたパフォーマンス向上
象限④の命題は、単に多様であることが常に良いとするのではなく、その性質を理解してチームやプロジェクト、ビジネスの特性に合わせた活用をしていくべきであるといったものです。
そもそも多様性とは人が持つ『異なる性質』と定義できると思います。
『性質』は、最もよく取り上げられる人種や性別などの人口統計学的な側面だけでなく、上図の通り認知スタイルや価値観なども含まれます。
このような多様性を存分に活かしていく上では、性質の異なる複数のヒトを揃えていく（広さ）だけでなく、一個人の多様な性質を詳しく知ること（深さ）も重要です。
また、これは人種や性別など比較的把握しやすいものに留まらない「より深くて子細なトランザクティブメモリー*」を整備していくことと同義とも言えるのではないでしょうか。
*トランザクティブメモリーとは
1980年代半ばにアメリカの社会心理学者ダニエル・ウェグナーが提唱した概念。同一知識を組織の全員が記憶するのではなく、組織内の「誰が・何を・知っているか（Who knows what）がを共有されることを重視する考え方。
トランザクティブメモリーはリモートワークが普及した現在において重要度を増しています。オフライン環境で「これってどうすればいいかわかる？」と気軽に話しかけることが難しくなっている中で、誰が・何を知っているか/得意か？が可視化されていることは生産性に大きく影響を与えます。
この、深いトランザクティブメモリーを表出化させるための鍵になるのが「対話」です。
上述した通り対話は相手のモノの見方・価値観・コダワリを理解するものです。普段から対話文化が根付き、様々な角度でライトをあて合うことを通じて深いレベルで相互理解をしていることがトランザクティブメモリーを深くし、それが多様性を効果的に活かすことに繋がっていきます。
また、相互に理解が深まるからこそさらに対話が深くなり、対話のもう一つの側面である創発を通じた学習（変容）によって新たな意味を生成することに繋がっていくというポジティブなループが回り始めるのです。
最後に、順番が前後しましたが象限①について記載します。
象限①｜ワークショップ組織実装による象限②-④の統合的効果「組織ポテンシャルの最大化」と「モグラ叩き脱却による事業フォーカス促進」→ 理念追求型の非連続な多角化の実現可能性を高める
前編で記載しましたが、象限①が最も難度が高いと捉えています。
理念追求型×非連続×多角化の確実な実現というハイパートリプル難因子wです。
その難しさから、ワークショップ型組織の実装が命題解決に繋がる可能性は他象限と比較すると低いと言わざるを得ません。
但し、一つ言えるのは「象限②‐④の命題解決を通じて組織が秘めるポテンシャルは最大化できる」ということです。
個とチームの創造性が発揮されるようになることでサスティナビリティが高まり（②）、自律的に学び続ける組織カルチャーが変化に柔軟なケイパビリティを生み（③）、対話により多様性を活かしたパフォーマンスが出せるようになる（④）。これが実現すれば組織のポテンシャルが最大化され、理念追求型の非連続な多角化の実現可能性を少しでも高めることはできると思っています。
しかしながら、組織のポテンシャルが最大化することで非連続な新規事業が次々と生まれたり多角化によるシナジーが爆増するなんて簡単な話でないことは私もこれまでの経験上、痛いほど、いや、痛すぎるほど・・身に染みてよくわかっています。
それでもワークショップ型組織は象限①の解決可能性を更に高める要素が他にもあると考えています。
（やや後ろ向きな表現かもしれませんが）これまでヒトと組織の問題を大きく抱え続けることによりマネジメントは各象限の個別対応に振り回されるモグラ叩き状態に悩まされていました。他象限②-④を解決する中でここら脱却できる可能性は高くなり、またそれ自体が実は非常に大きなことだと考えています。
企業のマネジャーは常にヒトの問題に悩まされ多大な時間を割いています。
離職意向を示したヒトの慰留をしたり、日々起こる人間関係のトラブルの仲裁や解決に奔走したり・・・。中にはそれが自分の仕事の全てだと思っているマネージャーすらいる状態かと思います。
ワークショップ型組織の実装によりそれら全てがなくなることはありませんが、対処的に振り回される時間は大きく削減することができ、それによって事業の価値追求にフォーカスできる時間は拡大し、理念追求型の非連続な多角化の実現可能性を高めることに寄与できるのではないでしょうか。
終わりに
ここまで、現代企業経営の命題解決に根本からアプローチする「シン・組織モデル」の具体像について、私の見解を記載してきました。
企業が個に選ばれる側面が益々強くなっている現代において、私はここで提示してきた「シン・組織モデル」はまさに4枚抜きを実現し得るこれからの時代のヒトと組織のスタンダードになっていくものであると確信しています。
しかし、凝り固まった組織をほぐし、このモデルを実装・浸透させていくのは並大抵なことではありません。
そういった中で（自戒も込めてですが）まず最初に変革の対象となるべきは実は経営層であることが多いと私は思っています。
世の中的にはミドルマネジャーの課題が取り上げられることが多いですが、その課題を提起し嘆くその経営層に潜在的な課題があるからミドルマネジャーやメンバーの課題がいつまでたっても抜本的に解決しないケースは、思っている以上に多いのではと捉えています。
ワークショップ型組織はいかに組織全体で大きな探究のうねりを起こしていけるか？が鍵であり、CCMのパートで上述したように各層が樹木のように有機的に繋がっている状態であらなければなりません。
そしてそれは、各層（タテ）だけでなく、同じ層内（ヨコ）も有機的に繋がっている必要があります。
あなたの会社の経営層はヨコに有機的に繋がっているでしょうか？
（上述したような）本来の意味でのタフな対話ができているでしょうか？
シン・組織モデル実装への最初の出発点はここにあると私は考えています。
MIMIGURIは「ヒトと組織を起点にした経営モデル開発」に対していち早く課題認識を持ち、これまで様々な企業の経営層の方々の「シン・組織モデル実装」に伴走し知見を蓄積してきました。
このnoteを通じてもし関心を持っていただけたのであれば是非お気軽にお声掛けください。
最後までお読みいただきありがとうございました。
Twitter（@harashindayo）も定期的に更新しているのでよければフォローしてみてください。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？