Change Agent（組織変革者）としてのHR⑫「コンフリクトと交渉」
あらすじ
DXプロジェクトもいよいよ最終段階を迎え、チーム内では意見の対立が表面化していた。田辺翔太が提案する大胆な施策と、矢島薫が主張する慎重な計画性。この両極端な意見がぶつかり合い、会議室には緊張感が漂う。若きリーダー佐藤健太は、プロジェクトの停滞を防ぐためにHR部の篠崎瑞穂に助言を求める。
瑞穂は「コンフリクトを管理することで、チームの創造性を高めることができる」と佐藤を励まし、対立を乗り越えるための具体的な手法を伝授する。瑞穂のサポートを得た佐藤は、田辺と矢島の意見を融合するためにチーム全体で解決策を模索し始めた。
果たして、斬新なアイデアと慎重な計画性を兼ね備えたプランは実現するのか？チームは対立を乗り越え、真の一体感を得ることができるのか？対立と和解、そして成長を描いた第12話では、リーダーシップとコンフリクト管理の重要性が浮き彫りになる。
登場人物
佐藤 健太（さとう けんた）
27歳。DXプロジェクトのリーダー。チーム内の対立を解決し、プロジェクトの成功に導くために奮闘している。
田辺 翔太（たなべ しょうた）
25歳。営業部の若手社員。独創的なアイデアを持つが、他のメンバーとの摩擦が多い。
矢島 薫（やじま かおる）
29歳。営業部の中堅社員。慎重な性格で、計画性を重視する立場から田辺と衝突することがある。
吉村 直人（よしむら なおと）
30歳。マーケティング部の主任。データ重視の姿勢で、対立の仲裁役を買って出ることが多い。
篠崎 瑞穂（しのざき みずほ）
32歳。HR部門の主任。コンフリクト解決の専門家として、チームを支援する役割を担う。
第1章：対立の始まり
プロジェクトの終盤、田辺が斬新なマーケティング施策を提案した。それは顧客に大きなインパクトを与える可能性があったが、リスクも高かった。
「この施策は攻めの一手です。これが成功すれば、プロジェクト全体の成果を飛躍的に高められるはずです！」田辺は自信満々に語った。
しかし、矢島は首を横に振りながら反論した。「リスクが高すぎます。現実的なプランではありません。これ以上のリスクは取れません。」
会議室には緊張が走った。田辺と矢島の意見は真っ向から対立し、他のメンバーもどちらを支持すべきか迷っていた。
第2章：瑞穂の介入
佐藤は状況の深刻さを理解し、HR部門の瑞穂に助けを求めた。「瑞穂さん、チーム内で意見が対立していて、このままではプロジェクトが停滞してしまいます。」
瑞穂は微笑みながら説明を始めた。「まず、コンフリクトの定義を理解しましょう。コンフリクトとは、目標や価値観の不一致から生じる意見や行動の対立のことです。」
彼女はさらに、コンフリクトについての考え方の変遷を語った。「以前は、コンフリクトは完全に排除すべきものと考えられていました。しかし、近年では適切に管理すれば、生産的な結果を生む可能性があるとされています。」
佐藤は頷きながら、「チームがこの対立を成長のきっかけにできれば良いのですが……。」とつぶやいた。
第3章：生産的コンフリクトと非生産的コンフリクト
瑞穂は、コンフリクトには生産的なものと非生産的なものがあることを強調した。
生産的コンフリクト
多様な意見を引き出し、創造的な解決策を見つける機会を提供する。
例: 田辺の大胆な提案と矢島のリスク管理の視点を組み合わせることで、新たな戦略が生まれる可能性がある。
非生産的コンフリクト
個人的な攻撃や感情的な対立がエスカレートし、チーム全体の士気が低下する。
例: 矢島が田辺の提案を頭ごなしに否定し、田辺が防御的になる状況。
「大事なのは、どのように対立を生産的なものに変えるかです。」瑞穂はそう語り、具体的な手法を共有した。
第4章：コンフリクトのプロセス
佐藤は、瑞穂から学んだ「コンフリクトのプロセス」を基に、チーム全体で問題を解決するための手順を設けた。
潜在的な対立の認識
矢島と田辺の間にある価値観や目標の違いを整理する。
対立の顕在化
意見の違いを明確にし、他のメンバーも交えてオープンに議論する。
解決策の模索
各メンバーの意見を平等に評価し、最適な妥協点を見つける。
解決の実行と評価
合意したプランを実行し、その成果をチームで評価する。
「対立を避けるのではなく、プロセスとして扱うことで、チームが一体感を持てるようになります。」瑞穂の助言に、佐藤は希望を見出した。
第5章：交渉の場
佐藤は、最終的な合意を得るために、交渉の場を設けた。
「今日は、田辺君と矢島君の意見を融合させる方法を一緒に考えたいと思います。」佐藤は全員に冷静に呼びかけた。
田辺は、「この施策が成功すれば、顧客へのインパクトは非常に大きいと思います。」と自身の提案を熱心に説明した。
矢島は、「そのリスクを軽減するために、段階的に実行するプランを考えるべきです。」と対案を示した。
吉村が間に入り、「田辺君の提案を基に、矢島君のリスク管理案を加えれば、実現可能性が高まります。」と調整役を果たした。
最終的に、以下の合意が形成された。
段階的な導入: 初期段階で小規模なテストを行い、結果を基に施策を拡大する。
リスク評価の徹底: 各段階でリスクを評価し、必要に応じてプランを調整する。
第6章：和解と成長
交渉後、田辺は矢島に歩み寄り、感謝の意を述べた。「矢島さんの視点がなければ、この提案は現実的ではなかったと思います。」
矢島も微笑みながら答えた。「田辺君のアイデアがなければ、ここまで前向きなプランにはなりませんでした。」
佐藤はこの光景を見て、チームの成長を実感した。「対立を乗り越えたことで、皆が一段と強くなった。」
学術的な要点
1. コンフリクトの定義
理論背景: コンフリクトとは、目標や価値観の不一致から生じる意見や行動の対立（Robbins & Judge, 2018）。
応用: 矢島と田辺の目標の違いを明確化し、建設的な議論に繋げた。
2. コンフリクトについての考え方の変遷
古典的視点: コンフリクトは組織の障害として排除すべきもの。
現代的視点: 適切に管理されれば、創造性や問題解決力を高める要因となる（Pondy, 1967）。
3. 生産的コンフリクトと非生産的コンフリクト
生産的: 創造性を促進し、問題解決のための新しい視点を提供する。
非生産的: 個人的な攻撃や感情的な対立により、士気が低下する。
4. コンフリクトのプロセス
提唱者: Pondy, L. R. (1967).
プロセス: 潜在 → 顕在 → 解決策模索 → 合意形成 → 実行と評価。
応用: 佐藤がチーム内の対立をプロセスとして扱い、構造的な解決策を導入したことで、対立がチームの成長に繋がった。
5. 交渉
理論背景: 交渉は、二者またはそれ以上の当事者が、互いの利益を最大化しつつ合意を形成するプロセス（Fisher, Ury, & Patton, 1991）。
配分型交渉: 限られたリソースを分け合う形の交渉。
統合型交渉: 両者の利益を最大化するための協力的な交渉。
応用: 田辺と矢島の意見を融合させる統合型交渉が行われ、段階的なプランが合意に至った。
※上記のブログは以下参考書と自社独自プログラムを元に、著者がAIツールを用いて作成・編集・再作成したフィクションです。
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最後まで読んでいただき有難うございました。
著者：松澤 勝充
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事
2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶEvery HR Academyを展開している。
保有資格：
・SHRM-SCP（SHRM）
・Senior Professional in Human Resources – International (HRCI)
・Global Professional in Human Resources (HRCI)
・The Science of Happiness(UC Berkeley)、他
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