Change Agent（組織変革者）としてのHR⑪「力（パワー）と政治」
あらすじ
DXプロジェクトを進める中で、チームリーダー佐藤健太はリーダーシップ、チーム内の信頼構築、異文化マネジメントといった様々な課題を乗り越えてきた。自由な発想力を持つ田辺、計画性とリスク管理を重視する矢島、データに強い吉村といったメンバーが、それぞれの役割を理解し、強みを活かすことでチームの結束力を高めていく。しかし、プロジェクトが最終段階に入るにつれて、力関係や影響力のバランスが新たな課題として浮上してきた。
「力のバランスとリーダーの真価」
プロジェクトが終盤に差し掛かる中、チーム内の「力の不均衡」が露わになり始める。田辺の斬新なアイデアが注目される一方で、矢島の計画的なサポートが影に隠れ、不満が生まれる。さらに、高橋麻衣子の強い指示により、一部のメンバーが意見を言いにくい状況に陥っていた。
悩む佐藤は瑞穂から「力の動態」を学び、リーダーとして力を適切に調整する重要性に気づく。また、ローレンスの助言で「条件適合リーダーシップ」の柔軟な適応力を理解し、チームの信頼回復に向けた行動を開始する。
個別面談や役割の再編成を通じて、佐藤は田辺の発想力と矢島の計画性を融合させ、チーム全体の力を引き出すことに成功する。しかし、新たな課題も発生する。力の行使が職場の心理的安全性を脅かす危険性だ。
高橋との対話を通じて、力の行使と倫理のバランスを再認識した佐藤は、チームにとって真のリーダーシップとは何かを問い直す。そして、力を信頼関係の基盤に置き換えることで、チームは再び一つにまとまり、最終提案に向けて加速していく。
登場人物
佐藤 健太（さとう けんた）
27歳。DXプロジェクトリーダー。チームの成長を支えるため、力と政治の関係性を深く理解しようとしている。
篠崎 瑞穂（しのざき みずほ）
32歳。HR部門の主任。職場における力の動態と、それが生む影響について佐藤を指導する。
矢島 薫（やじま かおる）
29歳。営業部の中堅社員。プロジェクトの安定化に貢献しているが、職場内の力関係に敏感。
田辺 翔太（たなべ しょうた）
25歳。営業部の若手社員。自由な発想を持つが、職場内の権力構造に疎い。
吉村 直人（よしむら なおと）
30歳。マーケティング部の主任。データを用いて力の使い方を客観的に分析する。
高橋 麻衣子（たかはし まいこ）
40歳。管理職であり、プロジェクトの最終責任者。力の行使と倫理のバランスを意識している。
第1章：力の芽生え
DXプロジェクトが最終段階に差し掛かった頃、チーム内で微妙な力関係の変化が現れ始めた。
田辺の斬新な提案が顧客に受け入れられ、プロジェクトの方向性に大きな影響を与えた一方で、矢島は慎重な計画性でリスクを抑えていた。二人の役割は明確に違うものの、影響力の大きさを巡って微妙な緊張感が生まれていた。
「田辺君のアイデアが採用されたけど、計画を整えたのは僕だ。なのに彼ばかりが目立つのは少し不公平だと思う。」矢島が佐藤に打ち明けた。
佐藤はその言葉に悩んだ。矢島の言い分は理解できるが、田辺の貢献を軽視することはできない。
第2章：瑞穂の助言
佐藤は瑞穂に相談を持ちかけた。「プロジェクト内の力関係が崩れ始めています。どう対処すれば良いでしょうか？」
瑞穂は、「力（パワー）は組織内で不可欠な要素です。リーダーとして、力の使い方を理解し、調整することが求められます。」と説明を始めた。
力の定義
「力とは、他者の行動に影響を与える能力です。それが目標達成にどのように役立つかが重要です。」リーダーシップと力の対比
「リーダーシップは信頼やビジョンを通じて影響力を発揮しますが、力は行動を直接的に制御する手段です。」力の源泉
「専門知識、リソースの管理、人間関係など、力の源泉は多岐にわたります。今の状況では、田辺君の創造力が一つの源泉となっていますね。」
佐藤はこの説明を聞いて、矢島と田辺の間で力のバランスを取る方法を模索し始めた。
第3章：ローレンスの指摘
状況への適応の重要性
顧客向け提案の準備が進む中、ローレンスは佐藤のリーダーシップに関して鋭い指摘を行った。
「佐藤君、あなたのリーダーシップは堅実だが、時として固定的に見えることがある。状況に応じた柔軟性が必要だ。」
佐藤は戸惑いながら答えた。「具体的にはどういうことですか？」
ローレンスは「条件適合（コンティンジェンシー）理論」を説明し始めた。
「リーダーシップの効果は、状況にどれだけ適応できるかにかかっています。メンバーの成熟度やタスクの性質によって、指示型や支援型を使い分ける必要がある。」
矢島がこれを聞き、「確かに、田辺のように自由な発想を持つメンバーには、ある程度の裁量があった方が力を発揮できるかもしれません。」と補足した。
佐藤はローレンスの助言を受け、柔軟性のあるリーダーシップを意識するように心がけた。
第4章：信頼を取り戻す努力
メンバーとの対話
佐藤は信頼を取り戻すために、チームメンバー一人ひとりと個別面談を行った。
田辺との面談で、彼はこう語った。「佐藤さん、僕のアイデアを大事にしてくれているのは分かります。ただ、もっと自由に表現できる場が欲しいです。」
佐藤は頷きながら、「君の発想はチームにとって欠かせないものだ。次のミーティングで、もっと意見を共有できる形式を取り入れてみよう。」と約束した。
一方で、矢島はこう述べた。「僕はリスク管理を重視していますが、時にはもっと挑戦するべきだとも思っています。」
佐藤は彼に、「矢島君の慎重さはチームの安定感を支えている。でも、田辺君の大胆なアイデアを補完する役割を果たせば、さらに良い結果が生まれるはずだ。」と助言した。
チームの再編成
佐藤は、メンバーの特性を最大限に活かすために役割を再編成した。
田辺: アイデア出しとプロジェクトの全体構想を担当。
矢島: 計画の現実性とリスク管理を主導。
吉村: データ分析と提案の説得力を向上させる資料作成を担当。
この再編成により、メンバーの不満が解消され、チーム内の信頼感が強化された。
第5章：リーダーシップの現代的な課題
多様性の尊重
プロジェクトが進むにつれて、異なる視点や文化的背景を持つメンバー間で摩擦が生じることもあった。
ローレンスが異文化マネジメントの観点からこう助言した。「日本の職場文化では、暗黙の了解が多いですが、それが海外のスタンダードには必ずしも合致しません。文化の違いを尊重しながら、全員が意見を共有できる仕組みを作りましょう。」
佐藤は、全員が発言できる環境を整えるため、各ミーティングの冒頭で「全員が1つの意見を述べる」ルールを導入した。これにより、意見が多様化し、プロジェクトの質が向上した。
責任と自律性
矢島がこう語った。「時々、すべての判断を佐藤さんに任せてしまう自分に気づきます。これはチームとして良いことではない気がします。」
佐藤は矢島に「それに気づいているなら、自分の判断を信じて動いてほしい。その方がチーム全体の成長に繋がる。」と答えた。
この会話をきっかけに、矢島は自らの役割に対して積極的な姿勢を見せるようになり、田辺との連携もスムーズになった。
第6章：信頼とリーダーシップの融合
チーム全体の成功
プロジェクトが最終段階に差し掛かると、チーム内での信頼が明確な形となって表れた。
田辺が斬新な提案を行い、矢島がそれを具体化し、吉村がデータで裏付けを行うという連携が完全に機能していた。
ある日のミーティング後、田辺が佐藤に感謝の言葉を述べた。「佐藤さんが僕を信じて任せてくれたから、自信を持てました。次もぜひ一緒にやりたいです。」
矢島も「佐藤さんが私たちに責任と裁量を与えてくれたおかげで、ここまでやってこれました。」と語った。
最終提案の成功
顧客向けの最終プレゼンテーションでは、メンバー全員が一体感を持ち、スムーズに役割を果たした。顧客からは「提案が具体的で実現可能性が高い」と高い評価を得た。
佐藤はプレゼン後、こう語った。「この成果は、皆さんが互いを信じて協力した結果です。これからも信頼を土台にして進んでいきましょう。」
第7章：職場における力の不均衡
新たな課題の発覚
プロジェクトが終盤に差し掛かったある日、高橋麻衣子からの強い指示がメンバーにプレッシャーを与えていることが判明した。
田辺は佐藤にこう語った。「高橋さんの指示は重要だと分かっていますが、時々意見を言いにくい雰囲気を感じます。」
佐藤は高橋に直接話をする場を設け、「メンバーが意見を共有しやすい環境が、プロジェクトの成功に繋がります。」と伝えた。
高橋もそれを受け入れ、「私の指示が強すぎたかもしれません。これからは、もっと柔軟な姿勢を心がけます。」と約束した。
学術的な要点
1. 力の定義
理論背景: French & Raven (1959) は、力を「他者の行動に影響を与える能力」と定義し、その源泉を明確化した。
応用: 組織内で力を理解することは、チームの連携や意思決定に不可欠である。佐藤はチーム内の力関係を調整することで、信頼を構築し、成果を最大化した。
2. リーダーシップと力の対比
理論背景: リーダーシップは信頼やビジョンを基盤とする一方、力は行動を制御する具体的な手段として作用する（Yukl, 2002）。
応用: 高橋麻衣子の強い指示がメンバーに与える影響を佐藤が調整し、リーダーシップと力のバランスを取った。
3. 力の源泉
提唱者: French & Raven (1959)
文献: French, J. R. P., & Raven, B. (1959). "The Bases of Social Power." In Studies in Social Power (pp. 150-167).
概要: 力には以下の源泉がある。
合法的力: 職務や役職に基づく正当性。
報酬力: 報酬を与える能力。
強制力: 罰を与える能力。
専門力: 専門知識やスキルに基づく影響力。
参照力: 個人の魅力やカリスマ性。
応用: 田辺の創造力（専門力）と矢島の計画性（合法的力）が補完し合い、チームの力を増幅させた。
4. 依存：力へのカギ
理論背景: 他者が持つリソースや能力に依存する度合いが、その人の力を決定する（Pfeffer, 1981）。
応用: 佐藤が田辺と矢島の依存関係を調整し、力のバランスを保ったことで、チームの調和が実現した。
5. 集団の力：連合
理論背景: 複数の個人や部門が連携することで、力を集約し、目標達成を促進する（Mintzberg, 1983）。
応用: マーケティング部と営業部が競争を乗り越え、プロジェクト全体の成功に向けて力を連合させた。
6. セクシュアル・ハラスメント：職場における力の不均衡
理論背景: 力の不均衡は、心理的負担や不当な扱いを生むリスクがある（MacKinnon, 1979）。
応用: 高橋の強い指示が一部のメンバーにプレッシャーを与えている問題に対し、佐藤が改善を促し、心理的安全性を高めた。
7. 政治：行使される力
理論背景: 職場における政治は、公式な権力の外で行使される非公式な影響力を指す（Mintzberg, 1983）。
種類:
自己利益型: 個人の目標を優先する行動。
組織利益型: 組織全体の利益を考慮した行動。
リスク: 過度な政治的行動は、チームの調和や成果を損なう可能性がある。
応用: 営業部とマーケティング部間の競争を佐藤が調整し、政治的な駆け引きをプロジェクト全体の成功に結びつけた。
※上記のブログは以下参考書と自社独自プログラムを元に、著者がAIツールを用いて作成・編集・再作成したフィクションです。
ピープルマネージャーのためのChange Agent養成講座
最後まで読んでいただき有難うございました。
著者：松澤 勝充
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事
2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶEvery HR Academyを展開している。
保有資格：
・SHRM-SCP（SHRM）
・Senior Professional in Human Resources – International (HRCI)
・Global Professional in Human Resources (HRCI)
・The Science of Happiness(UC Berkeley)、他
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