Change Agent（組織変革者）としてのHR⑭「組織文化（後編）」
これまでのあらすじ
DXプロジェクトが始動した当初、営業部とマーケティング部はそれぞれの専門性を活かしつつ、協力してプロジェクトを進めていた。しかし、進行が中盤に差し掛かるにつれ、両部門の文化や価値観の違いが顕著になり、次第に対立が生じ始める。
営業部の若手エースであり、DXプロジェクトのリーダーを務める佐藤健太（27歳）は、営業部のスピード重視とマーケティング部のデータ分析重視がぶつかり合い、チームの進行に支障をきたしていることに気付く。当初はそれぞれの部門の主張を調整しながらプロジェクトを進めていたが、根本的な解決には至らず、プロジェクトの停滞が深刻化していく。
営業部の田辺翔太（25歳）は、短期間で成果を求めるスタイルを持ち込み、次々と大胆な提案を行うが、計画性に欠ける点をマーケティング部から指摘され、次第に苛立ちを募らせる。一方、マーケティング部の吉村直人（30歳）は、徹底したデータ分析を重視する姿勢を崩さず、田辺のスピード重視の提案をたびたび否定する。このような部門間の緊張は、プロジェクト全体の効率を著しく低下させる原因となっていた。
佐藤はこの状況を受けて、HR部門の主任である篠崎瑞穂（32歳）に助言を求める。瑞穂は「コミュニケーションの重要性」や「組織文化の違い」を理解し、対立を解決するための基本的な理論と手法を提供。佐藤はこれを参考に、まずはメンバー一人ひとりと向き合い、信頼を再構築する取り組みを進めた。
対立の解消と新たな課題
佐藤は瑞穂の指導のもと、「生産的なコンフリクト」と「非生産的なコンフリクト」を区別し、チームの対立を問題解決のきっかけに変えることを目指した。田辺と吉村、そして慎重な中堅社員である矢島薫（29歳）の間で意見を融合する新たな議論の場を設けるとともに、部門を横断するマトリックス構造を試験的に導入。これにより、チーム内の情報共有が改善され、効率的な連携が進む兆しが見え始める。
一方で、プロジェクトが進むにつれて新たな課題も浮上する。それは「リーダーシップ」と「権力構造」に関する問題であった。佐藤自身も、自分のリーダーシップスタイルが状況に応じて柔軟に適応できていないのではないかと自問し、瑞穂や外部コンサルタントであるローレンス・グリーン（45歳）から助言を受ける。状況に応じたリーダーシップ（コンティンジェンシー理論）の重要性を学び、メンバーそれぞれの強みを引き出す新たな方法を模索する。
さらに、プロジェクトの後半では、組織の「力の動態」や「組織構造」の問題が顕在化。職能別構造が部門間の連携を阻害していることに気付き、より柔軟なマトリックス構造を採用することで、営業部とマーケティング部の融合を図る。しかし、既存の文化や価値観を持つメンバーにとって、これを受け入れるのは容易ではなく、特に田辺と吉村の間では新たな摩擦が生じた。
文化の違いが浮き彫りに
プロジェクトが最終段階に差し掛かると、営業部とマーケティング部の文化的な衝突が一層激しくなる。田辺は「スピードと成果」を最優先にする営業部の価値観を主張し、吉村は「計画とデータ分析」を重視するマーケティング部の文化を守ろうとする。矢島は両者の間で調整役を務めるものの、次第に限界を感じ始める。
この状況に対し、佐藤は再び瑞穂に相談。「組織文化」という深層的な問題に向き合うべきだという助言を得る。瑞穂の説明により、文化の形成プロセスや、それが組織のアイデンティティに与える影響を理解した佐藤は、異なる文化を融合させ、新たな価値観を創造するための行動を起こす。
次なる挑戦
これまでの対立や摩擦を通じて、チームは徐々に強い一体感を築き始めた。しかし、営業部とマーケティング部の文化の違いを根本的に解決し、新たな共通文化を形成するという課題は依然として残されている。次なるステップでは、全員が共有できる「成功体験」を創り出し、それを通じて新たな文化を構築するための具体的な施策が求められる。
果たして佐藤たちは、この課題を乗り越え、プロジェクトを成功に導くことができるのか？文化の違いを乗り越えた先に待つ、新たな組織の可能性に期待が高まる。
前編では、佐藤が文化の定義とその重要性を理解し、部門間の文化を融合するための計画を練り始めた。成功体験の共有やリーダーシップの実践を通じて、新しい文化を形成する第一歩を踏み出した。後編では、文化変革の具体的な取り組みと、それに伴う困難と成長の物語が描かれる。
登場人物
佐藤 健太（さとう けんた）
27歳。DXプロジェクトのリーダー。文化変革の先頭に立ち、チームの成功に向けて努力している。
田辺 翔太（たなべ しょうた）
25歳。営業部の若手社員。行動派でスピードを重視するが、文化変革の中で慎重な計画の重要性を理解し始めている。
矢島 薫（やじま かおる）
29歳。営業部の中堅社員。部門間の橋渡し役を担い、文化変革を実現するための重要な役割を果たす。
吉村 直人（よしむら なおと）
30歳。マーケティング部の主任。データ重視の文化を持ちながらも、営業部の即応性に学び、新たな文化形成に協力している。
篠崎 瑞穂（しのざき みずほ）
32歳。HR部門の主任。文化変革の理論と実践を通じて、チーム全体の成長を支援する。
高橋 麻衣子（たかはし まいこ）
40歳。プロジェクトの最終責任者。全社的な視点で文化変革を監督し、最終的な成果を求める。
第1章：小さな成功の積み重ね
佐藤は文化変革の第一歩として、小さな成功を積み重ねることの重要性をチームに説明した。
「大きな目標に向かう前に、小さな成功を一つひとつ実現していきましょう。それが新しい文化を作る基盤になります。」
具体的には、営業部とマーケティング部の協力で作成された初めての提案が成功例として選ばれた。田辺が迅速に顧客のニーズを拾い上げ、吉村がデータで補完し、矢島が全体のリスクを調整する形で進められた提案は、顧客から高い評価を得た。
「この成功は、私たちの新しい方向性を示しています。これを繰り返していきましょう。」佐藤はチーム全員に向けて言った。
第2章：倫理的な文化の確立
ある日、田辺が提案書の修正を依頼された。急ぎの案件だったが、データに誤りが含まれていることに気づいた田辺は迷った。「このまま進めれば期限に間に合うが、修正すれば遅れてしまう。」
田辺は悩んだ末に佐藤に相談した。佐藤は即答した。「誤った情報を基に提案することは、私たちの信頼を損ねます。少し遅れても、正確さを優先しましょう。」
この判断をきっかけに、チーム内では「透明性」と「正直さ」を重視する倫理的な文化が形成され始めた。瑞穂は「長期的に見れば、この姿勢が顧客との信頼を深めます。」と評価した。
第3章：精神性の導入
プロジェクトが中盤を迎え、メンバーの疲労が目立ち始めた。矢島が「最近、全員がギリギリの状態で働いているように見えます。」と佐藤に訴えた。
瑞穂は「精神性を組織文化に取り入れることで、従業員が自分の仕事に意義を見出し、充実感を得られるようになります。」とアドバイスした。
佐藤は全体会議の最後にこう語った。「このプロジェクトは単なる業務ではなく、顧客の課題を解決し、私たち自身が成長するための機会です。それを胸に刻んで進んでいきましょう。」
このメッセージは、メンバーの疲れた心を癒し、再び士気を高めるきっかけとなった。
第4章：多様性と融合
文化変革の中で、田辺が会議で疑問を投げかけた。「営業部とマーケティング部でやり方が違うのは当然ですが、それがチームとしての一体感を損ねるのではないですか？」
瑞穂は静かに答えた。「それが多様性のパラドックスです。しかし、適切に管理されれば、多様性は私たちの最大の強みになります。」
吉村は「マーケティング部のデータ分析と営業部の迅速な行動を融合させれば、他のチームには真似できない提案ができるはずです。」と発言した。
田辺は少し考えてから頷き、「その考え方が文化に定着すれば、私たちはもっと強くなれると思います。」と同意した。
第5章：文化変革の成果
新しい文化が徐々に浸透し始めた頃、営業部とマーケティング部が協力して作成した提案が、大口顧客から高い評価を得た。
「この提案は、まさに私たちが目指していたものです。営業部のスピード感とマーケティング部の分析力が見事に融合しています。」顧客からのフィードバックは、チーム全員を勇気づけるものだった。
矢島はプロジェクトの成功を振り返り、「文化が変わることで、私たちの働き方も変わり、結果もついてきました。」と語った。
学術的な要点
1. 文化変革のプロセス
理論: 小さな成功体験を積み重ねることが文化変革の基盤になる（Kotter, 1996）。
応用: 成功事例の共有を通じて、新しい文化を浸透させた。
2. 倫理的な文化
理論: 組織文化は正直さ、透明性、公正さを基盤に形成される（Schein, 1985）。
応用: 顧客との信頼構築を目的とした倫理的な行動指針の導入。
3. 精神性の組織文化
理論: 精神性を重視する文化は従業員のモチベーションと充実感を向上させる（Giacalone & Jurkiewicz, 2003）。
応用: プロジェクトの意義を共有し、メンバーの士気を高めた。
4. 多様性の融合
理論: 多様性は創造性を高める一方で、一体感を損ねるリスクがある（Hofstede, 1980）。
応用: 部門間の異なる文化を統合し、チームとしての一体感を形成。
組織文化（Organizational Culture）の解説
組織文化の定義
組織文化とは、組織のメンバーによって共有される価値観、信念、規範、行動様式、シンボルの集合体を指します。これらは組織の日常活動や意思決定、対外的な振る舞いに影響を与えます。組織文化は見えないが強力な力として、組織の成功や失敗を左右します。
学術的な定義
エドガー・シャイン（Edgar Schein, 1985）
定義: 「組織文化とは、あるグループが外部の適応や内部の統合における課題を解決する過程で学び取った基本的な仮定の集合であり、それらは組織の構成員に対して正しい方法として共有され、伝えられるものである。」
解説: シャインは組織文化を「基本的仮定」として捉え、組織の内部で暗黙のうちに共有される信念や価値観が、組織の行動や思考を規定すると述べています。
ホフステッド（Geert Hofstede, 1991）
定義: 「組織文化とは、組織のメンバーによって共有される、行動や意思決定の指針となる精神的なプログラムである。」
解説: ホフステッドは文化を「精神的なプログラム」と表現し、個人の行動に影響を与える組織レベルの規範として説明しています。
デニソン（Daniel Denison, 1990）
定義: 「組織文化は、組織の成功に影響を与える要因としての価値観、信念、行動規範の共有されたシステムである。」
解説: デニソンは、組織文化が組織のパフォーマンスに直接的な影響を与えると指摘しています。
組織文化の特徴
共有性
組織文化はメンバー間で共有されるため、組織全体に一貫性を与えます。
見えにくさ
文化は多くの場合、暗黙的であり、具体的に記述することが難しい側面があります。
継続性
文化は時間の経過とともに形成され、次世代に引き継がれます。
適応性
組織文化は外部環境の変化に応じて進化することがあります。
組織文化の要素
シャイン（1985）は、組織文化を以下の3層構造として説明しています。
目に見えるアーティファクト（Artifacts）
物理的な環境、シンボル、行動様式、儀式など、外から観察できる要素。
表明された価値観（Espoused Values）
組織が公式に掲げるビジョン、ミッション、価値観。
暗黙の仮定（Underlying Assumptions）
組織の根底にある無意識の信念や規範であり、最も強力な文化の基盤。
組織文化の機能
内的統合
組織文化はメンバー間の共通の価値観を提供し、連帯感や一体感を醸成します。
外的適応
組織が外部環境に適応する際の行動指針として機能します。
意思決定のガイド
組織文化は、メンバーがどのように行動し、意思決定をするべきかを示します。
動機づけ
組織文化が従業員のモチベーションに影響を与えます。
組織文化のタイプ
クインとキャメロン（Cameron & Quinn, 2006）は、「競争価値モデル（Competing Values Framework）」を基に、組織文化を4つのタイプに分類しました。
階層文化（Hierarchy Culture）
安定性と統制を重視。明確なルールや手続きが存在する官僚的な文化。
例: 公共機関、大企業。
市場文化（Market Culture）
結果重視で競争力を強調する文化。効率性や利益が最優先。
例: 営利企業、営業主導型組織。
部族文化（Clan Culture）
人間関係を重視し、チームワークや共同体意識が強い文化。
例: スタートアップ企業、家族経営企業。
アドホクラシー文化（Adhocracy Culture）
創造性と革新を追求し、柔軟性を重視する文化。
例: IT企業、研究開発組織。
組織文化の形成と維持
リーダーシップ
リーダーの行動や価値観が文化の形成に大きな影響を与えます。
選考と社会化
採用プロセスを通じて、文化に適応する人材が選ばれ、オリエンテーションやトレーニングを通じて文化が浸透します。
成功体験の共有
組織が直面した課題や成功体験が文化として定着します。
儀式と象徴
例: 年次行事、表彰制度、スローガン。
組織文化の変革
組織文化の変革は難しいが可能です。そのためには以下のプロセスが必要です。
文化の診断
現在の文化を分析し、ギャップを特定する。
リーダーシップのモデル化
リーダーが望ましい文化の行動モデルを示す。
新しい価値観の導入
新しい行動規範や価値観を浸透させる。
文化変革の定着
成功事例の共有や報酬制度を通じて、文化を新しい組織基盤として根付かせる。
組織文化の重要性
パフォーマンスへの影響
強力で一貫性のある文化は、従業員の生産性や顧客満足度の向上に寄与します。
競争優位性の確保
他社には模倣しにくい独自の文化は、競争優位性を築く重要な要素です。
従業員エンゲージメントの向上
健全な文化は、従業員の満足度と定着率を高めます。
結論
組織文化は、組織の日々の運営から長期的な戦略まで、多岐にわたる影響を持つ重要な要素です。その形成や変革には計画的なアプローチとリーダーシップが必要です。適切に構築・維持された文化は、組織の成功を後押しする強力な推進力となります。
※上記のブログは以下参考書と自社独自プログラムを元に、著者がAIツールを用いて作成・編集・再作成したフィクションです。
ピープルマネージャーのためのChange Agent養成講座
最後まで読んでいただき有難うございました。
著者：松澤 勝充
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事
2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶEvery HR Academyを展開している。
保有資格：
・SHRM-SCP（SHRM）
・Senior Professional in Human Resources – International (HRCI)
・Global Professional in Human Resources (HRCI)
・The Science of Happiness(UC Berkeley)、他
いいなと思ったら応援しよう！
