OKRを導入する前にやっておくべき(と思う)こと3つ
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OKRを導入する前にやっておくべき(と思う)こと3つ

久津(@Nunerm)です。

昨日OKRの本を読みました。

 OKRとは、Intelによって考案され、Googleなどが導入している目標設定・管理方法です。難易度の高い目標を掲げて高頻度で進捗状況・達成状況を確認したり、組織の目標を個人の目標まで落としたりすることで、コミットメントやエンゲージメントを高める効果があります。

OKRは"Objectives"(目標)と"Key Results"(主要な結果)で構成され、一つの"Objectives"に対して複数の"Key Results"が紐づきます。

詳細は下記サイトに詳しく載っているのでご参照ください。また冒頭の本も非常にわかりやすいので、興味ある方は読むことをオススメします。

さて、ここからが本題です。

冒頭の本を読んで「うちの組織でもやってみたい」と思いました。うちではKPIは存在するものの、それに向かって各組織や個人が動けている実感がないという課題感を持っているためです。

私もプロダクトマネージャーという役割上、メンバーやステークホルダーに同じ目的意識を持ってもらうようなコミュニケーションは常々心がけてますが、OKRをうまく使いこなせればその労力が不要なものになり、もっと他の価値を生み出す活動に時間を費やすことができます。


というわけで「どうやったら組織にOKRを装着できるかな…」とスタバでコーヒーを飲みながら妄想してたのですが、

「ただ導入するだけでは恐らく定着しない」

という予想が出てきました。実際に各組織に説明するシーンや月曜日の進捗確認ミーティングをするシーンをリアルに想像すればするほど、「ここで失敗するだろうな」というポイントが次々浮かびました。

我ながら相変わらずネガティブ思考だなと思いますw


というわけで、OKRを導入する前にやっておくべき(と思う)ことを3つ挙げます。特に大きい組織や日本企業は気をつけるべきことだと思います。

※実際にOKRを導入して気づいたことではなく、導入する前のあくまで予想です。説得力ないかもしれませんがご容赦くださいm(_ _)m


①組織として聖域を除去する覚悟を持つ

OKRによって目的とそれに繋がる結果が明確になります。つまり逆にいうと、目的に繋がらない仕事も明確になります。

となると不要な組織や人も明確になります。そしてそれは除去せざるを得ません。除去しないとOKRが無意味なものになってしまうからです。

仮にその「除去すべき組織や人」が「聖域」、つまり手がつけられない存在だった場合、ここでゲームオーバーになってしまいます。例えば役員直下組織、ベテラン社員、お局様とかですね。

なので組織として「聖域」を除去する覚悟、そしてそれに伴う軋轢や混乱を受け入れる覚悟を持った上でOKRを導入すべきだと思います。


②心理的安全性の担保

"Key Results"(主要な結果)は測定可能である必要があります。そして"Key Results"を達成するための優先タスクを定義する作業や、それを毎週確認する作業も求められます。

つまり、メンバーからの進捗報告がOKRの効果を発揮するための重要な要素なのです。そこが不確実で報告内容と実態が合っていないと、四半期の終わりに「あれ、気づいたら全然達成できてなくね?」という事態に陥ってしまいます。もっと早く気付ければ軌道修正ができたのに。

メンバーからの進捗報告の不確実性を減らすためには、心理的安全性の担保が求められます。要は「悪い報告をしても大丈夫」という雰囲気を作ることで、進捗度合いをごまかされるリスクを減らすということです。

※心理的安全性の詳細についてはこちらをご参照ください。


③モチベーション3.0の存在の確認

モチベーション3.0とは以下の書籍で定義されています。

一部抜粋します。

<モチベーション2.0>はタイプXの行動を前提にし、これを助長する。この行動は、内発的な欲求よりも、外発的な欲求を活力の源とし、活動から満足感を得るというよりも、活動によって得られる外的な報酬と結びついている。一方、<モチベーション3.0>は、二十一世紀のビジネスを円滑に機能させるために必要なアップグレード版で、タイプIの行動を前提にし、これを助長する。タイプIの行動は、活動によって得られる外的な報酬というより、活動自体からもたらされる内的な満足感と結びついている。
<モチベーション3.0>には三つの重要な要素がある。一つは<自律性>。自分の人生を自ら導きたいという欲求のこと。二番目は<マスタリー(熟達)>。自分にとって意味のあることを上達させたいという衝動のこと。三番目は<目的>。自分よりも大きいこと、自分の利益を超えたことのために活動したい、という切なる思いのことだ。

つまり給料や地位など「外発的動機づけ」を源としていた<モチベーション2.0>に対して、自主性ややりがい、成長など「内発的動機づけ」を源としているものが<モチベーション3.0>です。


このモチベーション3.0は"Objectives"(目標)に納得感を持たせるため、そして"Key Results"(主要な結果)を設定するため重要になります。

当然ではありますが、組織として定義した"Objectives"は全員が納得する必要があります。"Objectives"は高尚な表現が求められますが、モチベーション2.0の人は「どうせ無理だろ…」と思いがちで、納得感が薄れ、目標達成への勢いが削がれてしまいます。

また"Key Results"(主要な結果)は 「自信度10分の5の目標を設定すること」を推奨されています。つまり「頑張れば達成できるかも」ぐらいの指標を定義することで、パフォーマンスやモチベーションを上げることが狙えます。モチベーション3.0の人は自分の成長や事業/プロダクトの成長が嬉しいので、この"Key Results"の設定方法については受け入れられると思いますが、モチベーション2.0の人は「達成できないと評価を下げられて給料が下がるかも…」という心理が働いて"Key Results"を低く設定したがるかもしれません。


よってOKRを導入する組織にモチベーション3.0を持っている人がどれくらいいるのかを把握し、もし多くないのであれば2.0→3.0へのシフトを行ってから導入すべきだと思います。(まあそれが難しいんですけどねw)


終わりに

繰り返しますが、実際にOKRを導入して気づいたことではなく導入する前の予想なので、的外れである可能性もあります。

ただ何事も組織に新しいものを導入する際は、それが組織に合っているのかは事前に確認し、合っていないなら合わせてから導入することが必要だとは思うのです。


既に導入されている方の意見を聞きたいので、noteやTwitterでコメントいただけると幸いです。

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