【取材後記】ミラティブさんに「OKRをやめた理由と独自の目標制度」を伺いました。
みなさま、こんにちは！SELECK編集長のやまもと（@hanahanayaman）です。ここ数日、秋晴れが気持ちいいですね。過ごしやすくて好き。
さて、本日の新着記事は「目標管理」がテーマです！
今回の取材も、感動のあまりツイートしてしまいました。ついつい。
いま知りたいこと、いま学びたいこと、いま会いたい人、そういうコトや人に、メディアという顔をして簡単にリーチできるこの仕事は、本当に役得だと思っている。たくさんの人脈と知識のストックができてるのはSELECKのおかげ。ありがたや。
— 山本花香 | SELECK編集長 (@hanahanayaman) September 30, 2020
たまに感極まった衝動で呟きますが、本当に学びが多かったです。「MBOよりOKRにした方がいいんだろうか」とかそういう手法にとらわれずに、事業のフェーズに合わせた目標設計の大切さが、ものすごく参考になります。
2020年1月に「OKRをやめた」というミラティブさんが現在運用する、新しい目標制度の名は「PKA（Promise and Key Actions）」。
OKRの導入を考えている方や、OKR取り入れてみたけどうまくいっていない方、OKR関係なく目標まわりの制度設計に関わるすべての方々に、ぜひ読んでいただきたい事例です！では早速、背景からお伝えさせていただきます。
1. 取材の背景
GoogleやIntelなどの海外の著名な企業が導入し、国内でも数年前から広まってきている目標管理手法「OKR（Objectives and Key Results）」。
▼OKRをよく知らない方は、ぜひこちらの記事をご覧ください。
OKRは、会社やプロダクトがめざす理想を高く掲げて、メンバー全員の力を同じ方向に結集させることで飛躍的な成長を遂げる、画期的な目標管理の手法です。
ですが、OKRは、導入すれば万事うまくいくようなツールではありません。実際、OKRを取り入れてみたけれど、正直うまくいっていない…という企業も多いのではないでしょうか。
弊社でも、以前はOKRを取り入れていましたが、SELECKとムーンショット目標ってなんか考え方あわないんだよな〜。どちらかいうと必達目標を追いたいし。会社のO（目標）との紐付けも、なんとなく無理矢理感あるんだよな〜みたいな、ちょっと悶々とした気持ちが正直ありました。
そんな中で、ミラティブさんが「OKRをやめた」という話をお伺いし、弊社のウェビナーにご登壇いただくことに。その際にご紹介されていた「新しい目標管理手法」が、めちゃくちゃ勉強になったんですね。
▼このウェビナーは神回なので、ほんとにおすすめ。ゴリ推ししたい。
これはぜひ、SELECKで詳しい内容を深掘りして、読者の方々にお伝えしたい！！と思い、取材させていただくことになりました。
2. PKAの導入で気をつけたい、2つのポイント
OKRかMBOか、はたまた今回のPKAか、みたいな手段の議論になると本質から逸れるので、最初にCHRO鈴木さんのこの言葉をお伝えしたい。
僕は、組織運営は事業の成長のためにあるものなので、目的と手段を履き違えないことが大事だと思っていて。結局、組織運営の方法は目的に到達するための手段でしかないので、事業のフェーズに応じて適切なツールを読み誤らないことが大切です。
事業のフェーズに応じて、最適な手段は異なるもの。つまり、いまの会社にとって、どのような目標設計が必要なのか。ここを読み違えないことが、まず前提として大事です。
その上で、今回記事でご紹介している「PKA（Promises and Key Actions）」は、OKRと以下のような違いがあります。（図は編集部にて作成。）
詳しくは記事にてご覧いただきたいのですが、OKRとPKAの最も大きな違いは、目標の在り方にあります。
OKRは「100%の目標達成＝必達」を目的とした設計にはなっていません。そうではなく、失敗しても構わない。けれど「全員が同じ方向をみて、野心的でワクワクする目標（ムーンショット）に向かわせる」威力をもつ。
一方のPKAでは、いわゆる「ルーフショット」と呼ばれるような必達目標を設定する。そして、この必達目標をKR（指標）ではなくKA（行動）でトラッキングすることで、PKAは目標を達成するための力学を強くします。
必達目標と言われると、MBOとは何が違うの…？ という疑問を持つ方もいるかもしれません。でも、MBOとPKAは決定的に違います。なぜなら、MBOは「人事評価」を目的としたものであり、PKAやOKRのように事業成長を目的としたシステムではないからです。（そういう意味では、PKAはOKRの派生形。）
ざっとですが、概要はなんとなく伝わりましたでしょうか？ 個人的には、Pを追わないチームは、チームごとに適した目標管理システムを採用できるという点が、めちゃくちゃいいなと思いました。
特に、新規事業と既存事業を両方もつような企業さんは、チームによって目標管理手法を混在させるパターンのほうがいいんだろうなと。また、コーポレートや営業など、OKRが立てづらい部署があるというあるある問題にも、参考になると思います。
また、PKAという仕組みを仮に他社さんが導入する場合に、気をつけるべきポイントとして、鈴木さんが挙げてくださったのが「人事評価制度との整合性をとること」と「組織の文化や土壌をつくっておくこと」。
その理由と具体例をお伺いして、たしかにこの2点は、PKAという目標管理システムを効果的に機能させるためにすごく重要だなと納得…！記事本編にはこの辺りも詳しく書いているので、ぜひ全文をご覧ください！
記事はこちら👉目標制度は「永遠のβ版」。OKRを廃止したミラティブが明かす、独自の目標管理の全貌
3. さいごに
SELECKも、PKAで目標管理しようかなと思う（というか、実質そうなってる）、今日この頃。
個人的には、ウェビナーで概要を知っていたのに、今回取材して改めて興奮するほどめちゃくちゃ勉強になる！！と思ったので、そのエッセンスが読者のみなさまに伝わるといいなと思います。
また、記事タイトルにも使っているけど、最後にご紹介しておきたい名言。（というか、本当に鈴木さんのすべての言葉がよすぎて、そのままログミー方式で出したいくらいでした。素敵だった。）
僕は目標制度も「永遠のβ版」だと思っています。
（中略）
PKAでも、熱狂的な盛り上がりや野心的なチャレンジができるような仕組みを考えないといけないと思いますし、組織が拡大したときに同じ目標設計ではうまくいかないことも出てくると思います。いつかは「ミラティブ、PKAやめました」みたいな話になるかもしれないです（笑）。
鈴木さんの名言がグサグサ刺さる、そんな取材でとってもたのしかった！
いつか「ミラティブ、PKAやめました」で、また取材させていただく日をお待ちしてます。笑 鈴木さん、本当にありがとうございました！
では、今回はこの辺で。ではでは〜✋
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最後まで読んでいただき、ありがとうございました！