「アバター近藤が解説する業界史~逆タイムマシン経営論171」
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「アバター近藤が解説する業界史~逆タイムマシン経営論171」

フィットネスビズ

みなさん こんにちは アバター近藤です。

「逆タイムマシン経営論」として、業界唯一の経営情報誌であるフィットネスビジネス誌(元々はクラブマネジメント誌としてスタート)のバックナンバーを引用しながら、それぞれの年のトピックスや記事について、示唆することは何かをアバター近藤なりに解説していきます。

「歴史に学ぶ」とは良く使われる言葉ではありますが、フィットネス業界史について、詳細に検証した文献は恐らくないと思いますので、これから良い歴史を作るために何かしらのお役立てになれば大変うれしく思います。

~クラブマネジメント通巻第28号(2000.5.25発行)「予算のマネジメント」9~※名称等は当時、一部文章省略

2.予算編成

(2)予算編成プロセス

多くのクラブ経営企業が近いプロセスを採っている標準的な予算編成プロセスについて、大筋の流れを説明すると次の通りである。

まず経営(経理)サイドが大綱的な利益計画を立てた後、これに基づいて全社的な予算編成方針を現場(店舗)サイドの長である部門長(主に営業部長)に示達する。

同部門長は各個店支配人宛て、さらにブレークダウンした個店予算編成方針を示達。

各個店支配人はこれに則り、個店予算案を作成する。

この案を部門長と調整した上、経営(経理)サイドへ戻し、最終的には部門長と経営者の間で調整が図られ決定するというプロセスである。

経験の差により期間は各社で異なるが、この間、およそ2~3ヶ月を要す。

実際には多くの企業が、年度の業績がほぼ確定する決算月月末に集中的に詰めて予算編成業務を行っている。

施策については新年度に入ってからまとめあげている企業も多い。

編成上のポイントは次の5点である。

①現場参加型の編成

個店予算案は部門長が編成方針を示達した後は、基本的に支配人を中心に現場の各担当者らが各々のセクション毎にボトムアップで自主的に予算を設定し、それを集計していくという、所謂積み上げ予算型がよい。

ただ少し間違うと巧みな支配人は「売上高予算はできるだけ低く、費用予算は高く」になりがちであるし、また気合先行型の支配人は「強気の売上高予算」をつくりがちとなる。

しかし、自身が参加して決めた予算ともなれば、自然、その予算数値に対して達成意欲が高まり責任感が醸成されることに加え、各セクション間のコミュニケーションが促され連帯感がでてくるという効果も得られる。

数字の乱れは最終的に部門長が話し、調整すればよい。

プロセスが大切なのだ。

こうした方式で毎年予算編成を行っていくと、部門長と支配人の間での差異が年毎に小さくなっていく。

これには真剣な予算編成ー運用があくまで前提としてないといけない。

予算を「自分(たち)のもの」にするには、そうした真剣な取り組みの経験が最低4~5年は必要になる。

避けなければいけないのは、トップダウンにより現場担当者が納得できる説明もないままに予算を押しつけたり、そうでないにしても調整の話し合いの際、威圧によって現場担当者が発言しにくい雰囲気をつくり予算編成担当者の意のままに誘導して承諾させてしまうような編成方法である。

予算編成を担当している読者の中には、まさか「やらなければ会社がやっていけない数字だから」とか「上から言われた数字だから」といった理由だけで部下に予算を押しつけている方はいないと思うが、いかがだろうか。

~ここまで~

記事にある最後の2文は、フィットネス業界でも良く見られる光景だと思います(アバター近藤もかつてそのような会社に属していた経験があります…)。

このような流れにならないようにするには、この章の初めに触れた企業文化について、まず自主的にストレッチ(チャレンジ)する環境を当たり前にすることや経営層が店舗やスタッフの状況を日頃から把握する努力を惜しまないことが大切であると考えます。

この2つのマインドがしっかり保たれていれば、そもそも予算編成に何ヶ月も要することはなく、すんなり作成と調整が進むでしょう。

予算編成においても、トップマネジメントと現場が対立軸ではなく、同じ方向を向きながらの策定であることが肝要と言えます。

本日もお読みいただきありがとうございます。


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