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7月29日(金):組織風土の病は「死に至る病」
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7月29日(金):組織風土の病は「死に至る病」

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昨日は業界誌の取材原稿と絡んで企業文化に触れ、そこから遠藤功さんの新刊「『カルチャー』を経営のど真ん中に据える」を引き合いにカルチャーの話をしました。

企業文化についてはこれまでも繰り返し社内で言及をしてきただけに、本日からは自分のなかでの整理も兼ねて同書の内容と関連付けて企業文化、カルチャーに関する話を進めていこうと思います。

まず同書では現場力とは二層構造で、土台を成しているのがカルチャーとしての現場力であり、そのうえに乗っかるのが組織能力たるケイパビリティとしての現場力だとの定義です。

そして「カルチャーとしての現場力=組織風土(心理的基盤)+組織文化(心理的エンジン)」として関係性が示されています。

こうした定義のもと、同書では多くの日本企業は「カルチャーとしての現場力」が著しく劣化している点を指摘しており、それはモノ作りの現場で生じた数々の品質問題や組織ぐるみの不祥事などにそれが表れているといいます。

このうち組織風土については良い風土と悪い風土があり、良い組織風土と悪い組織風土の特徴は表裏一体で次のような形で示されています。

●良い組織風土の特徴
「風通しの良さ、前向き、主体的、挑戦的、楽観的、協力的、開放的」

●悪い組織風土の特徴
「風通しの悪さ、後ろ向き、受動的、消極的、悲観的、非協力的、閉鎖的」

組織風土は目に見えない定性的な部分であるがゆえに、掴みどころがなかったり軽く考えられがちであるけれども、組織風土の劣化は知らないうちに組織を蝕み、気付いた時には取り返しのつかない事態になるとの警鐘で、同書での「組織風土の病は『死に至る病』である」との表現が印象的です。

組織風土が劣化している会社には次のような症状が表れることが多いとしています。

・上意下達(上からの一方的な指示、通達だけ)
・下から上にものが言えない、言わない(双方向性の欠如)
・部門間などの横の連携が悪く、無関心が蔓延している
・自責ではなく、他責にする傾向が強い
・組織の「へそ」であるミドルが疲弊し、起爆剤として機能していない
・組織全体にやる気が感じられず、活力に乏しい

こうした組織風土の劣化は一夜にして起こるのではなく、そうなってしまうメカニズムがあるとして、以下の流れはその一例として示されたものです。

「上司による高圧的な態度・言動」⇒「組織内に忖度が広がる」⇒「ミドルが疲弊する」⇒「部下に対するケア不足」⇒「部下のやる気の喪失」⇒「退職や不正リスクの高まり」

このあたりは確かにそうだなと感じますね。

私はここ15年ほどはコンサルティングもしているし、前職時代はフランチャイズ企業の本部にいたこともあって様々な加盟企業などを見てきたので、企業によって明確な「色」の違いがあるのはよく分かります。

すごく良い文化を持っているなと感じる企業もあれば、反対にこれで大丈夫なのかと懸念するような企業文化まで本当に様々です。

実際に仕事をしていくと、その組織の活力や仕事力、成果などはその企業文化の良し悪しと近しいものになっていくのが一般的ですね。

そうした実体験、肌感覚があるからこそ、ながらく自社でも企業文化について各自に自覚を促すように伝えてきたことともつながってきます。

各自が好き勝手をやれば組織風土はいとも簡単に濁って淀んだものになりがちです。

それだけに「なってはいけない」ゾーン、「やってはいけない」ゾーンを理解して気をつけるところが健全な組織風土を保っていくための第一歩だと思います。


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