「アバター近藤が解説する業界史~逆タイムマシン経営論174」
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「アバター近藤が解説する業界史~逆タイムマシン経営論174」

フィットネスビズ

みなさん こんにちは アバター近藤です。

「逆タイムマシン経営論」として、業界唯一の経営情報誌であるフィットネスビジネス誌(元々はクラブマネジメント誌としてスタート)のバックナンバーを引用しながら、それぞれの年のトピックスや記事について、示唆することは何かをアバター近藤なりに解説していきます。

「歴史に学ぶ」とは良く使われる言葉ではありますが、フィットネス業界史について、詳細に検証した文献は恐らくないと思いますので、これから良い歴史を作るために何かしらのお役立てになれば大変うれしく思います。

~クラブマネジメント通巻第28号(2000.5.25発行)「予算のマネジメント」12~※名称等は当時、一部文章省略

3.予算構成の実際

数年前に比べ経営環境が大きく変化する中、繁盛クラブの予算構成の実際の中身は、今どうなっているのだろうか。

編集部は以前、繁盛クラブの標準(平均)的な経営構造を分析したことがあったが、今回も同様の形式で売上高、利益、費用の各予算内容について分析を試みることにする。

モデルケースとしては現在主流と考えられる2つのタイプ、即ち首都圏近郊駅前立地/延床面積約800坪/会員数約4,000名(以下、タイプAという)と、地方郊外ロードサイド立地/延床面積約600坪/会員数3,000名(以下、タイプBという)の各繁盛クラブの損益予算を用いる。

まずは、A・B各クラブー各々の立地を代表する標準(平均)的な繁盛クラブーの予算構成の実際の中身を見てみることにしたい。

売上高、利益、費用の各予算から、主要な構成要素(項目)を抜き出し、標準(平均)値、最高値、実績値の傾向、予算達成策、ベストプラクティス(最高の実践事例)などについて、詳解したい。

予算編成の際のヒントになれば幸甚と考える。

各要素(項目)についてはまず、標準(平均)値ーA・B各タイプのクラブと類似のクラブにおいては、目標(予算)値ともなりえる数値ーを挙げてから、詳解することにしたい。

(1)売上高予算関連

売上高 タイプA 4.3億円 タイプB 2.9億円

「売上高」は財務会計上は収益という。

ここでは営業して得られた総収益から仮受消費税を抜いたもの、つまり税抜きの年間総売上高(経常収入)と考える。

5~10年前と比べると、繁盛クラブの売上高は2割ほど低下している。

総会員数はそれほど変化していないが、月会費が下がり、客単価は2割ほど低下したためである。

フィットネスクラブの生活者への認知はかつてより若干進んではいるものの、経済全般のデフレ化や生活者の消費倹約志向は、そうすぐには変わらない。

したがって、暫くは現状の傾向のまま推移しそうである。

しかし、だからといってさらなる「低価格化」によって会員数を大幅に積み増して、一層の利益増を狙う策が多くのクラブにとって妥当といえるだろうか。

最近のいくつかの繁盛クラブの動きを見ていると、どうもそうではなさそうだ。

~ここまで~

この時代のケーススタディとの相違点は、まず両ケースともに坪当たり会員数が5名となっておりますが、パンデミック下の総合型クラブにおいて、この数値を達成しているクラブは恐らくないと思われます。

ほとんどが3名台で、4名に達しているクラブも少ないと想定されます。

年間客単価においては、この時代の10万円と現在の水準も大きく変わらないことから、単純計算で3名台であれば60%水準、4名台であれば80%水準に売上高が低下していることになります。

個人的な感覚で言いますと、ニューノーマル時代での坪当たり会員数のベストプラクティスは4名になると予想しております。

つまり、良くても当時の80%水準にて収支を整えられるかという厳しい時代に突入したと考えられます。

本日もお読みいただきありがとうございます。


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