分業制における3つの悪

より効率的に業務を進めていくために、分業制という仕組みを敷いていくことが多い。期待している効果は掛け算で業務スピードを上げていくことです。

例えば、営業は顧客に集中するために間接業務(コピー、資料準備等)を他部署に任せて、直接業務に時間を割くべき。みたいな話です。

一方で、これは実際にはうまくいかないことが多く、何が問題なんだろうと考えてみることにしました。結論からいうと下記の通りです。

1. 責任所在の曖昧さ

2. 直接業務100%の悪

3. 変化に弱い/アジリティに欠ける

これをもう少し詳しく説明していきます。

1. 責任所在の曖昧さ

これはSalesforce等でフェーズごとに仕事を分けましょう。なんていっている会社でよく落ち入りがち。プロセス規定と業務規定を混在化している場合ですね。

発生要因は、業務フローを書く際に「誰が」「いつ」「何を」するのかが明確に決めきれておらず、まぁここは話し合いながらやろう。みたいな雰囲気で起こります。ここを愚直に潰していくことが大事です。

2. 直接業務100%の悪

顧客への時間が100%になったことが必ずしも正解ではないということ。つまり顧客だけではない、その周辺のことまでをひっくるめて直接業務と規定しないとただの楽することだけにフォーカスしたものになります。

例えば、10ある仕事のうち4:6で直接業務が少ない場合、一旦7:3を目標とします。4→7にするわけなので、+1.5倍に増やしていこう。よし。では割合を管理せよ。という動きを取ります。しかしながら、気付けば、運動量が落ちていくジレンマです。

人間は元来楽していきたい生き物。資本主義の構造として、その名の通り「資本を持っているもの」が勝つゲームになっています。

割合で管理しているとおかしなことに真面目に1.5倍に増やしている人は極少数になっているはずです。

3. 変化に弱い/アジリティに欠ける

分業制を引いていると、一連の流れが見えないので、変化に気づかず、そのまま同じことを繰り返してしまうことに陥る場合があります。ここで大事なのは「俯瞰する機能」の欠如です。

本来、組織のトップが仕事の仕組みをマネジメントする役割を担うはずが、気付けば人の管理に没頭し、「あいつがどうだ」とか「そいつダメ」とか仕組みの中で人だけにフォーカスしてしまい、変化をさせずそこばかりに気を取られてしまいます。

つまりやってしまいがちなのが、人から発生する仕事としての枠組みだけを考え、思考回路を止めるマイクロマネジメントが発生します。

そうすると「それだけをやり続ける」ことに思考が切り替わり、1から教える手間などが頭をよぎるため、人を固定したがります。結果、柔軟性に欠け、変化をすることに対して動き辛い組織が出来上がります。

こうならないためにどうするかについては、次回説明しようと思います。







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Hiroto Nishimura

デザイナーからキャリアスタートし、10カ国11拠点のブランドマネージャーを担当。IR部門を経て、金融系ベンチャー企業、外資系コンサルティング企業にてマーケティング、事業開発等に関わる。社長室統括を担当し、インサイドセールスの立ち上げ、管理本部長などを兼任。三人兄弟同じ誕生日。

経営課題の解決屋さん。 デザイナー → Brand Manager → IR → マーケ → 経企 → 外資コンサル → M&A仲介 社長室長 → 独立&ROXXの事業統括。3人兄弟同じ誕生日。いつも支援する会社さんには、お金がないから身体で投資しています。ご依頼はDMまで。